企業(yè)要提高業(yè)績，首要的是管理好業(yè)績考核變革，不僅要樹立業(yè)績文化，使職工清楚自身需要達到什么樣的業(yè)績要求；更需要管理人員的共同努力。要使全體隊伍以明確的企業(yè)目標為核心，精誠團結，管理人員要以身作則，身體力行才能提高企業(yè)繢效。

    同吋，可考慮采用關鍵業(yè)績指標，這是一種卓有成效的業(yè)績評價體系，可直接應用于數(shù)千名管理人員和一線職工，能夠反映出對變革最終負責的人員的業(yè)績狀況。高管人員的業(yè)績考核指標應以高層次財務指標（如 銷售 額增長、市場占有率、利潤和價值創(chuàng)造）為主，而普通職工的業(yè)績考核則應以決定這些財務指標的重要基礎運營指標（生產(chǎn)率、產(chǎn)品質量和服務）為主。通過讓員工共同分擔所在部門的成功與失敗，來使員工個人與企業(yè)的命運更加緊密地聯(lián)系在一起。否則，由此造成的損失將計入設計人員的“賬戶”，今后在發(fā)獎金時從利潤中扣除。

    關鍵業(yè)績指標是基礎的第一步，但如果未能與獎懲掛鉤，對員工的激勵效果就相對有限。激勵力度不到位，賞罰不分明，必然導致員工缺乏爭創(chuàng)優(yōu)秀業(yè)績的動力，也使整個企業(yè)無法吸引到最優(yōu)秀的人才。即使企業(yè)的制度和文化對企業(yè)用于工資預算的金額有所限制，也必須保證業(yè)績最好的員工能得到足夠的 薪酬 。對迫切需要獲得認可、職業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展的員工來說，提供非物質性獎勵也會收到成效。

    激勵措施是所有業(yè)績管理體系的重要組成部分，不過，胡蘿卜還要加大棒效果才會好。要改變長期的積習，管理人員和員工在無法達到業(yè)績要求的情況下，就必須切實承擔所產(chǎn)生的一切后果。企業(yè)對待業(yè)績低下的員工是件需要慎重處理的事情。企業(yè)為降低成本，雖然也開始更加頻繁地裁減員工，但裁掉哪些人，要取決于員工的年齡、家庭總收入和所在部門的盈利能力。企業(yè)既然無法裁減員工，就要采取其他方式來懲治那些對企業(yè)貢獻較少的員工。如果員工僅僅是因為工作能力不行而效率不高，而非工作態(tài)度不好，則企業(yè)可以為其提供學習 ，或調到其他更適合的崗位，或調往非核心部門。但對于那些長期表現(xiàn)不佳的員工，管理層恐怕只能通過凍結其工資或將福利降至最低水平等方式來進行懲罰。

    企業(yè)領導人一定要具備卓越的領導才能。高層領導的思路往往較為僵化落后，總是將企業(yè)的失敗歸罪于市場情況的變動。企業(yè)只有在強有力的CEO領導下革除舊弊，才能實現(xiàn)經(jīng)濟的全面復蘇。強有力的領導者要有辦法提高員工的積極性。企業(yè)的CEO除要具備能力超群和以市場為導向——這些普通企業(yè)CEO所必備的素質外，還要考慮企業(yè)的社會責任和盈利能力，以綜合平衡國家賦予企業(yè)的使命與市場需求。企業(yè)的CEO有時還需要承擔一定的風險，在公司盈利與社會責任之間作出傾斜。領導者提升其自身的領導能力的道路還很長，征途剛剛開始。

    提高公共部門的經(jīng)營業(yè)績是共同難題，任務尤其艱巨。要革除企業(yè)的種種弊病，沒有坦途可走。要確立業(yè)績導向型 企業(yè)文化 ，就必須有目標遠大、能力超群的企業(yè)領導人， 企業(yè)管理 班子要著眼于創(chuàng)造價值，員工要合作同心，共同致力于實現(xiàn)企業(yè)的整體目標，而且要做好一旦無法實現(xiàn)業(yè)績目標，就要承擔一切后果的思想準備。如果企業(yè)希望在向現(xiàn)代化業(yè)績導向型經(jīng)濟的轉型中得以生存，甚至成為全球領先企業(yè)，就只有矢志于變革，別無他途。因此，企業(yè)的管理人員在進行重大決策時，更要看重市場策略和損益表，而非政府規(guī)定的產(chǎn)品額度。