因此我給廣大企業(yè)的建議是，把目前學習 經(jīng)理的職責控制到一定的范圍，并把學習 經(jīng)理的部分職責下放給各部門老總或部門精英。這樣，既能招聘到合適的學習 經(jīng)理，又能將學習 進行到“底”――進行到企業(yè)員工的心底。

 

    學習 經(jīng)理職責：

 

    1.學習 計劃制定的牽頭人

 

    2.學習 方案實施的組織者

 

    3.學習 效果的調(diào)查人

 

    4.初級學習 的學習 師

 

    各部門老總的職責：

 

    1.學習 計劃的制定者

 

    2.學習 方案實施的配合者

 

    3.學習 效果的監(jiān)督者

 

    4.中級學習 及部分高級學習 的學習 師

 

    一個企業(yè)的學習 計劃，應該由最熟悉企業(yè)現(xiàn)狀及市場現(xiàn)狀的人來制定。他們懂得員工是什么樣子，他們需要什么樣的學習 ，他們需要通過學習 什么內(nèi)容來達到什么樣的目的。他們懂得現(xiàn)在的市場是什么樣子，企業(yè)在市場中的位置是什么樣子，企業(yè)在市場上是如何操作的，有什么問題。只有懂得的人，才能找得出需要學習 才能解決的問題。就象只有醫(yī)生才能知道病人得什么病一樣。

 

    誰是這個最懂得的人呢？非各部門老總莫屬。事實上，我們要建立一套高 績效 、高滿意度的學習 體系，還得實實在在地從員工的崗位技能分析做起。發(fā)現(xiàn)員工的實際能力與崗位技能需求之間的差異是學習 工作的起點，而員工的直接上司恰恰是“發(fā)現(xiàn)差異”的責任者。因此，學習 計劃的制定者是各部門的老總，而不是學習 經(jīng)理。

 

    老板對員工工作能力差的抱怨80%以上是沖著學習 經(jīng)理或HR經(jīng)理而來。事實上，提升員工的工作能力，協(xié)助部屬擬訂發(fā)展計劃并指導部屬學習的直接責任是員工的上司，不是學習 經(jīng)理。學習 經(jīng)理沒有足夠的經(jīng)驗和能力去判斷公司所有的雇員到底缺少什么，或者需要接受什么樣的學習 ，這些信息必須來自于直線部門經(jīng)理。從這個意義上講，只有員工直接主管才是真正的教練，而部門經(jīng)理在員工學習 方面則應該承擔如下職責：在職輔導員工，協(xié)助部屬工作能力提升；通過績效溝通，結合員工的崗位能力模型來判斷部屬的能力短缺點，并協(xié)助其擬訂學習 或者學習計劃；將本部門員工的學習 需求準確地傳遞給學習 部門；協(xié)助學習 部門跟蹤部屬學習 內(nèi)后的效果與績效改進計劃。

 

    那學習 經(jīng)理做什么呢？他是學習 計劃制定的牽頭人，也可以說是學習 計劃制定的項目經(jīng)理。

 

    第一步，他負責把各個部門的調(diào)動起來，讓各個部門按照既定的時間，搜集各部門學習 需求；

 

    第二步，他負責把學習 需求匯總上來，向各部門經(jīng)理提供一套甄別員工學習 需求的方法，以及在接到各部門經(jīng)理或者員工本人的學習 信息之后，做出學習 外包還是建立內(nèi)部講師來實施事先已經(jīng)界定下來了的學習 課程，并尋找一套方法來跟蹤學習 的效果；

 

    第三步，根據(jù)各部門的反饋，把學習 課程匯聚成學習 計劃，組織各部門老總及公司高層、人力部門來審定；

 

    第四步，按照審定的學習 計劃，堅決實施；

 

    第五步，學習 效果反饋及改進。

 

    企業(yè)的長足發(fā)展和成功終將是員工的成功員工的成功階梯也就是企業(yè)成長發(fā)展的軌跡。企業(yè)之間的競爭取得勝利的關鍵終將是人才的競爭。企業(yè)重視學習 ，舍得投入，這說明了企業(yè)家的膽略，但是企業(yè)的錢也來之不易，不能肆意地揮霍，應該把錢用在刀刃上。優(yōu)秀的學習 經(jīng)歷不能盲目追風、趕潮流。如果今天 企業(yè)管理 界A管理模式風靡一時，買一套光盤，來一通惡補。明天又開始流行 執(zhí)行力 ，那么就請來一個大師，進行執(zhí)行力的學習 。后天又是六西格瑪很時髦，那么就花重金整出多少條黑帶。這種嘩眾取寵、流于形式的學習 對于企業(yè)來說真的需要嗎？這樣做恐怕是賠了夫人又折兵，到頭來落得竹籃打水場空。