就算你在合適的崗位上找到了合適的員工，除非你能夠使他們的工作協(xié)同一致，把他們的優(yōu)先業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)；否則，你就沒(méi)有 執(zhí)行力 的優(yōu)勢(shì)。

　　企業(yè)決策者們?yōu)榱颂岣吖緲I(yè)績(jī)和執(zhí)行力，已經(jīng)越來(lái)越重視人才的選拔和學(xué)習(xí) 。但大量事實(shí)證明，單純關(guān)注人才個(gè)體的管理者并不能全面了解一個(gè)組織的真實(shí)情況。

　　回顧一下你的工作經(jīng)驗(yàn)，你覺得缺少了什么？是充斥于人與人之間的各種聯(lián)系嗎？就算你在合適的崗位上找到了合適的員工，除非你能夠使他們的工作協(xié)同一致，把他們的優(yōu)先業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)；否則，你就沒(méi)有執(zhí)行力的優(yōu)勢(shì)。

　　在一個(gè)小的組織里，每個(gè)人都知道各種正在進(jìn)行的事情，人們可以在電話里無(wú)意中聽到彼此的進(jìn)展情況。他們一起就餐，自覺地調(diào)整彼此的步伐保持所需的平衡。如果他們有所疑惑，則可以互相交談。

　　但是，當(dāng)一個(gè)組織日益成長(zhǎng)，達(dá)到幾十人甚至上百人的規(guī)模時(shí)，協(xié)同一致就成了更大的挑戰(zhàn)。為了分?jǐn)傌?zé)任，公司往往會(huì)創(chuàng)建一種組織架構(gòu)。建立這種架構(gòu)時(shí)，也就是組織內(nèi)部的社交互動(dòng)發(fā)生改變的時(shí)候。通常，一個(gè)部門到另一個(gè)部門的信息流動(dòng)會(huì)遇到障礙或者被歪曲。公司規(guī)模越大，人們分享信息、做出一致的決策和調(diào)整其優(yōu)先業(yè)務(wù)的難度就越大。決策的速度變慢，執(zhí)行力的優(yōu)勢(shì)就被削弱了。

　　因此，我們需要一種協(xié)同個(gè)人貢獻(xiàn)的機(jī)制，即“群體運(yùn)行機(jī)制”——這是實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的關(guān)鍵。

　　沃爾瑪?shù)娜后w運(yùn)行機(jī)制

　　沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓創(chuàng)立了一種群體運(yùn)行機(jī)制，我覺得應(yīng)該給他頒發(fā)諾貝爾商務(wù)獎(jiǎng)（如果有這一獎(jiǎng)項(xiàng)的話）。

　　在20世紀(jì)90年代初，從周一到周三，大約30個(gè)地方主管都要去調(diào)查9家沃爾瑪商店和6家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商店。他們搜集一籃子的商品，對(duì)比它們的價(jià)格。1991年，沃爾瑪制定了售價(jià)要低于同一區(qū)域主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手8個(gè)百分點(diǎn)的策略。他們的參觀調(diào)查就是要了解這一低價(jià)策略的實(shí)際執(zhí)行情況。

　　如果地方經(jīng)理所做的工作是正確的話，他們所要觀察的是什么呢？不僅僅是價(jià)格，他們要觀察貨物是怎么擺放的，消費(fèi)者在購(gòu)買些什么，商店的外觀、氛圍如何，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了哪些新的措施，雇員的反應(yīng)如何等等。

　　請(qǐng)注意，沃爾瑪在地方管理者和現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行之間經(jīng)過(guò)了多少層過(guò)濾？答案是零。零信息過(guò)濾的意義何在？時(shí)間和質(zhì)量。沒(méi)有延遲，沒(méi)有扭曲，沒(méi)有懷疑。這種見識(shí)從何而來(lái)呢？實(shí)踐出真知。星期四的早上，沃爾頓召開了一次4個(gè)小時(shí)的會(huì)議，與會(huì)的還有約50個(gè)經(jīng)理。他們中有考察商店的地方經(jīng)理、 物流 主管，還有廣告部主管。也許這個(gè)會(huì)議會(huì)做出某地區(qū)需要10萬(wàn)件羊毛衫上架的決定。同時(shí)還決定，那些羊毛衫不需要運(yùn)往東北，出于那里并不太冷或者其他一些原因。也許庫(kù)存還需要調(diào)整一下。

　　通過(guò)這次會(huì)議，信息得到了交換和整合，決策得以落實(shí)，每一個(gè)與會(huì)者的大腦里都有了一幅關(guān)于生意的全局圖，而且能感受到就在不到一周之前發(fā)生的競(jìng)爭(zhēng)。人們直接從顧客和第一線員工那里得到了未經(jīng)過(guò)濾的消息。