李先生是W企業(yè)某門店的店長，公司施行新的績效考核體系于他而言，只是心理平衡了一些，自己和公司總部的信息不對稱和滯后性仍是老樣子。為此，李先生和多位店長做了溝通，原來大家都有同樣的感受，并不是自己一個人的原因。于是，大家開始懷疑新績效考核體系的意義。究竟問題出在了哪里呢？是考核體系有問題？還是員工的能力有問題？

　　考核科學化了，為什么不見績效的提升？和W企業(yè)一樣，大多數(shù)企業(yè)在引入咨詢公司并建立科學的績效考核體系后，普遍會出現(xiàn)這樣的困惑。在此，以W公司為例來尋找答案之前，讓我們來明確這樣幾個問題：員工績效本身到底有什么樣的特點？績效考核的最終目的是什么？績效管理包括哪些流程？這之后，答案或許不言自明。

　　簡說績效

　　概括而言，員工績效其具有多因性、多維性和變動性等幾個特點。多因性是指員工的績效表現(xiàn)受多種因素影響，例如學識、能力、動機、態(tài)度和外圍環(huán)境等；多維性是指員工的績效是一個綜合表現(xiàn)，通過多種方式而非單一維度表現(xiàn)出來的，如可量化的 銷售 額、誤差率等，不可量化的員工忠誠度、組織公民行為、工作態(tài)度等；變動性則是指績效不是穩(wěn)定不變的。

　　正是由于績效的多因性和多維性才導(dǎo)致了績效的變動性，三者綜合，最后導(dǎo)致績效考核的復(fù)雜性，因此，就算是再為科學的績效考核體系，其考核的精確性也只能是相對而言。案例中，雖然W企業(yè)的員工對于績效考核的結(jié)果滿意度有了提升，那也只是相對滿意度，績效考核的復(fù)雜過程并非這么簡單。

　　績效管理的目的

　　“考試不是目的”是老師常對學生講的一句話，而對于績效管理而言，考核的目的不是簡單地進行考核和獎懲，其真正目的在于不斷提升員工的績效進而提升企業(yè)績效。當績效管理走到了考核這個程序時，其實就已經(jīng)進入了整個績效管理周期的被動期，因為此時員工績效已定，企業(yè)能做的就只剩下期待新一輪績效管理流程了。要知道，績效管理是一個流程而非僅僅是績效考核，后者僅是績效管理流程中的一個基本環(huán)節(jié)而已。

　　經(jīng)過最終調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，W公司的績效考核體系雖然較為科學，員工對于績效考核結(jié)果的精確性也比較認可，但是，由于過于強調(diào)考核科學性基礎(chǔ)上的公平獎懲，最終考核逐漸轉(zhuǎn)化成為了考核而考核，為了獎懲而獎懲，以致忽視了績效管理的最終目的--持續(xù)不斷地提升企業(yè)的績效。

　　績效管理流程及其分解

　　績效管理是一個管理過程而非考核過程，它包括績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋四個過程，是一個具有連續(xù)流程的管理過程。根據(jù)績效周期績效主動權(quán)掌握主體的不同，我們可以將績效管理的整個過程劃分為主動階段和被動階段（圖01所示）：

　　績效計劃和績效溝通是主動階段，因為在這兩個過程中公司員工的績效還沒有最終確定，單個績效周期的績效主動權(quán)還某種程度上掌握在員工手里，這是管理者和員工充分溝通的過程，也是充分考察管理者管理水平和領(lǐng)導(dǎo)能力以及員工個人能力的一個過程。

　　而績效考核和績效反饋之所以視為被動階段，因為在這兩個過程中，員工在該績效管理周期中的績效已確定，公司和員工所做的工作已成為針對員工現(xiàn)實績效的后續(xù)工作，我們當然不能也不可能否認其存在的價值，但對于單個績效管理周期而言，它們確實已處于被動的改進階段。

　　如上所述， W企業(yè)也許沒有料到，自己充分重視的績效考核，在單個績效周期內(nèi)居然是處于績效管理的被動階段，所起的作用也只能是后續(xù)補充作用。但事實卻是如此：HR們千叮萬囑的績效考核，在單個績效周期內(nèi)，只能是對已成現(xiàn)實的員工績效進行后續(xù)補充。

　　績效管理流程分解分析

　　我們將績效管理的整個流程劃分為主動階段和被動階段的意義何在呢？績效管理流程既然有主動階段和被動階段之分，那么績效管理工作的重點，又該是在哪個階段呢？

　　在企業(yè) 人力資源管理 現(xiàn)實中，一直以來都過分重視績效考核，甚至很多人都把績效管理等同于績效考核，因為它與員工的獎懲直接掛鉤?？冃Ч芾磉@種以結(jié)果為導(dǎo)向的做法，自然容易陷入為了考核而考核，為了獎懲而獎懲的誤區(qū)。要避免這一點，我們首先應(yīng)當思考績效管理的目的究竟何在。

　　如前所述，績效管理的目的，是為了持續(xù)地提升員工績效進而持續(xù)提升企業(yè)績效。從單個績效管理周期來看，當員工績效已經(jīng)木已成舟，我們提升科學獎懲意義的空間還有多大？而且，既然績效管理流程有主動階段和被動階段之分，我們?yōu)楹尾话颜麄€績效管理流程的關(guān)注點轉(zhuǎn)移到主動階段，尤其是績效溝通階段，積極主動地幫助員工提高他們當前績效管理周期的工作績效呢？

　　溝通比單純考核更重要

　　通過如上分析，我們再回頭來看前面的案例，W企業(yè)引入一流的咨詢團隊，也做了科學細致的績效考核體系，但并未能夠提升企業(yè)績效，原因就在于W企業(yè)過分重視以考核為結(jié)果的獎懲，忽視了績效溝通在整個績效管理流程中的作用，將績效考核等同于績效管理。

　　現(xiàn)代 企業(yè)管理 制度的完善一定要掌握主動權(quán)，市場競爭的殘酷性不會給我們太多時間犯錯誤。當然，我們強調(diào)建立以績效溝通為核心的績效管理體系，并非完全否認，也不可能否認績效考核在績效管理中的重要作用，只是我們認為制度建設(shè)是企業(yè)的根本，而真正好的制度一定要具有其主動性，只有有了主動性才會有競爭力。