W企業(yè)是山東的一家大型 零售 連鎖企業(yè)，這幾天，公司 人力資源 部王經(jīng)理對(duì)于公司的 績效 管理 非常困惑：2007年，公司為了強(qiáng)化績效考核的科學(xué)性，引入了某國內(nèi)一流高校的咨詢團(tuán)隊(duì)，耗時(shí)一年做了科學(xué)細(xì)致的績效考核體系。但是，新的績效考核體系雖然使員工對(duì)于績效考核結(jié)果的滿意度有所提高，但是，卻遲遲不見明顯提升員工績效。

　　李先生是W企業(yè)某門店的店長，公司施行新的績效考核體系于他而言，只是心理平衡了一些，自己和公司總部的信息不對(duì)稱和滯后性仍是老樣子。為此，李先生和多位店長做了溝通，原來大家都有同樣的感受，并不是自己一個(gè)人的原因。于是，大家開始懷疑新績效考核體系的意義。究竟問題出在了哪里呢？是考核體系有問題？還是員工的能力有問題？

　　考核科學(xué)化了，為什么不見績效的提升？和W企業(yè)一樣，大多數(shù)企業(yè)在引入咨詢公司并建立科學(xué)的績效考核體系后，普遍會(huì)出現(xiàn)這樣的困惑。在此，以W公司為例來尋找答案之前，讓我們來明確這樣幾個(gè)問題：員工績效本身到底有什么樣的特點(diǎn)？績效考核的最終目的是什么？績效管理包括哪些流程？這之后，答案或許不言自明。

　　簡說績效

　　概括而言，員工績效其具有多因性、多維性和變動(dòng)性等幾個(gè)特點(diǎn)。多因性是指員工的績效表現(xiàn)受多種因素影響，例如學(xué)識(shí)、能力、動(dòng)機(jī)、態(tài)度和外圍環(huán)境等；多維性是指員工的績效是一個(gè)綜合表現(xiàn)，通過多種方式而非單一維度表現(xiàn)出來的，如可量化的 銷售 額、誤差率等，不可量化的員工忠誠度、組織公民行為、工作態(tài)度等；變動(dòng)性則是指績效不是穩(wěn)定不變的。

　　正是由于績效的多因性和多維性才導(dǎo)致了績效的變動(dòng)性，三者綜合，最后導(dǎo)致績效考核的復(fù)雜性，因此，就算是再為科學(xué)的績效考核體系，其考核的精確性也只能是相對(duì)而言。案例中，雖然W企業(yè)的員工對(duì)于績效考核的結(jié)果滿意度有了提升，那也只是相對(duì)滿意度，績效考核的復(fù)雜過程并非這么簡單。

　　績效管理的目的

　　“考試不是目的”是老師常對(duì)學(xué)生講的一句話，而對(duì)于績效管理而言，考核的目的不是簡單地進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，其真正目的在于不斷提升員工的績效進(jìn)而提升企業(yè)績效。當(dāng)績效管理走到了考核這個(gè)程序時(shí)，其實(shí)就已經(jīng)進(jìn)入了整個(gè)績效管理周期的被動(dòng)期，因?yàn)榇藭r(shí)員工績效已定，企業(yè)能做的就只剩下期待新一輪績效管理流程了。要知道，績效管理是一個(gè)流程而非僅僅是績效考核，后者僅是績效管理流程中的一個(gè)基本環(huán)節(jié)而已。

　　經(jīng)過最終調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，W公司的績效考核體系雖然較為科學(xué)，員工對(duì)于績效考核結(jié)果的精確性也比較認(rèn)可，但是，由于過于強(qiáng)調(diào)考核科學(xué)性基礎(chǔ)上的公平獎(jiǎng)懲，最終考核逐漸轉(zhuǎn)化成為了考核而考核，為了獎(jiǎng)懲而獎(jiǎng)懲，以致忽視了績效管理的最終目的--持續(xù)不斷地提升企業(yè)的績效。

　　績效管理流程及其分解

　　績效管理是一個(gè)管理過程而非考核過程，它包括績效計(jì)劃、績效溝通、績效考核、績效反饋四個(gè)過程，是一個(gè)具有連續(xù)流程的管理過程。根據(jù)績效周期績效主動(dòng)權(quán)掌握主體的不同，我們可以將績效管理的整個(gè)過程劃分為主動(dòng)階段和被動(dòng)階段（圖01所示）：

　　績效計(jì)劃和績效溝通是主動(dòng)階段，因?yàn)樵谶@兩個(gè)過程中公司員工的績效還沒有最終確定，單個(gè)績效周期的績效主動(dòng)權(quán)還某種程度上掌握在員工手里，這是管理者和員工充分溝通的過程，也是充分考察管理者管理水平和領(lǐng)導(dǎo)能力以及員工個(gè)人能力的一個(gè)過程。

　　而績效考核和績效反饋之所以視為被動(dòng)階段，因?yàn)樵谶@兩個(gè)過程中，員工在該績效管理周期中的績效已確定，公司和員工所做的工作已成為針對(duì)員工現(xiàn)實(shí)績效的后續(xù)工作，我們當(dāng)然不能也不可能否認(rèn)其存在的價(jià)值，但對(duì)于單個(gè)績效管理周期而言，它們確實(shí)已處于被動(dòng)的改進(jìn)階段。

　　如上所述， W企業(yè)也許沒有料到，自己充分重視的績效考核，在單個(gè)績效周期內(nèi)居然是處于績效管理的被動(dòng)階段，所起的作用也只能是后續(xù)補(bǔ)充作用。但事實(shí)卻是如此：HR們千叮萬囑的績效考核，在單個(gè)績效周期內(nèi)，只能是對(duì)已成現(xiàn)實(shí)的員工績效進(jìn)行后續(xù)補(bǔ)充。

　　績效管理流程分解分析

　　我們將績效管理的整個(gè)流程劃分為主動(dòng)階段和被動(dòng)階段的意義何在呢？績效管理流程既然有主動(dòng)階段和被動(dòng)階段之分，那么績效管理工作的重點(diǎn)，又該是在哪個(gè)階段呢？

　　在企業(yè) 人力資源管理 現(xiàn)實(shí)中，一直以來都過分重視績效考核，甚至很多人都把績效管理等同于績效考核，因?yàn)樗c員工的獎(jiǎng)懲直接掛鉤?？冃Ч芾磉@種以結(jié)果為導(dǎo)向的做法，自然容易陷入為了考核而考核，為了獎(jiǎng)懲而獎(jiǎng)懲的誤區(qū)。要避免這一點(diǎn)，我們首先應(yīng)當(dāng)思考績效管理的目的究竟何在。

　　如前所述，績效管理的目的，是為了持續(xù)地提升員工績效進(jìn)而持續(xù)提升企業(yè)績效。從單個(gè)績效管理周期來看，當(dāng)員工績效已經(jīng)木已成舟，我們提升科學(xué)獎(jiǎng)懲意義的空間還有多大？而且，既然績效管理流程有主動(dòng)階段和被動(dòng)階段之分，我們?yōu)楹尾话颜麄€(gè)績效管理流程的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到主動(dòng)階段，尤其是績效溝通階段，積極主動(dòng)地幫助員工提高他們當(dāng)前績效管理周期的工作績效呢？

　　溝通比單純考核更重要

　　通過如上分析，我們?cè)倩仡^來看前面的案例，W企業(yè)引入一流的咨詢團(tuán)隊(duì)，也做了科學(xué)細(xì)致的績效考核體系，但并未能夠提升企業(yè)績效，原因就在于W企業(yè)過分重視以考核為結(jié)果的獎(jiǎng)懲，忽視了績效溝通在整個(gè)績效管理流程中的作用，將績效考核等同于績效管理。

　　現(xiàn)代 企業(yè)管理 制度的完善一定要掌握主動(dòng)權(quán)，市場(chǎng)競(jìng)爭的殘酷性不會(huì)給我們太多時(shí)間犯錯(cuò)誤。當(dāng)然，我們強(qiáng)調(diào)建立以績效溝通為核心的績效管理體系，并非完全否認(rèn)，也不可能否認(rèn)績效考核在績效管理中的重要作用，只是我們認(rèn)為制度建設(shè)是企業(yè)的根本，而真正好的制度一定要具有其主動(dòng)性，只有有了主動(dòng)性才會(huì)有競(jìng)爭力。