“彼得定律”說的是：通向地獄的道路總是鋪滿了善意，所有的職位最終都會被不勝任的人占據。乍聽起來有點聳人聽聞，可是仔細分析就不難發(fā)現：彼得定律描述了一個天天都在我們身邊發(fā)生，但總是被熟視無睹的現象。接下來，我通過一個具體的案例來說明。

一個研發(fā)公司的項目經理跳槽了，需要在他下面的若干技術人員中選拔一個替補這個位置。選誰呢？按照慣例，應該選擇業(yè)績最好的張三，于是張三被提拔到項目經理位置。這對于所有人來說都是一件司空見慣的事。張三本人覺著這是組織對自己出色表現的獎勵，欣然接受；團隊成員出于對張三業(yè)績的贊賞，心悅誠服；做出這一決定的高管認為干了一件順理成章的事，深得民心。

但是，這個善意決定很快就讓所有人陷入苦惱：張三本人很苦惱，他從得心應手的技術崗位調到了自己未必擅長的管理崗位，而且無論這個崗位多么不舒服，他都必須硬挺下去，因為傳統(tǒng)的價值觀念切斷了他的退路。既然提職是一種獎勵，那么退回原位就意味著懲罰。高管也很苦惱，他很快發(fā)現自己的決定讓項目失去了一個明星員工，但在中層干部里增添了一個不稱職的項目經理。這就叫：一步走出兩招臭棋。對于團隊成員而言，張三頭頂的光環(huán)很快就消失了，團隊內部矛盾凸顯，整體業(yè)績下滑，張三成了眾矢之的，威信掃地。

什么地方出了問題？如果在一個組織中，每個人都做出了合乎常理的決定，而結果出人意料，一定是機制出了問題。問題的根源最終指向了傳統(tǒng)的激勵機制，它把提職作為一種獎勵，最后形成了官本位的價值觀念。它制造了一個非?；闹嚨倪壿嫞阂粋€明星員工，只要用業(yè)績證明自己能夠干好某個崗位，就很快被調離這個崗位，去干一個自己未必能夠干好的崗位（升職），只有當他不勝任的時候才會沉淀下來。這就是彼得定律：所有的職位最終都會被不勝任的人占據。這種現象在中國尤其普遍。

“彼得定律”給我最大的啟示就是：能當勞模，未必能當好領導。勞模：是自己管理自己，把事做到極致；領導：是通過別人去做好自己想做的事。提拔勞模當領導，不取決于他的專業(yè)技能有多么出眾（自己搞定事），而取決于他能否帶領團隊實現目標（搞定人）。

怎樣擺脫“彼得定律”的陰影？可以考慮實施“職務職級雙軌制”。所謂“職務職級雙軌制”，就是在職業(yè)規(guī)劃的時候，給人更多的選項。愿意當領導的走“職務通道”，不愿意當領導愿意搞專業(yè)的可以走“職級通道”。

以下是某公司的職業(yè)規(guī)劃“五級雙通道”模型

該公司反對空降，到該公司工作需要從基層“學徒”做起。當能適應某些基礎工作的時候，便有了選擇權。愿意當當領導的走“職務通道”，三個層次：監(jiān)督者（基層領導）、管理者（中層領導）、領導者（高層領導）。不愿意當領導愿意搞專業(yè)的可以走“職級通道”。也是三個層次：技術骨干、技術專家、資深技術專家。每個層次又可以細分為若干層次，就像中國軍隊的軍官，分為“尉官”“校官”“將官”三個層次，“尉官”又可以細分為“少尉”“中尉”“上尉”。

這兩條通道的薪酬待遇呈對應關系。比如：“資深技術專家”享受“高管層”的薪酬待遇。也就是說，在該公司只要技術（專業(yè)）很突出，達到“資深技術專家”的級別，即使不擔任副總裁，也能享受副總裁的待遇。如此一來，“資深技術專家”們就可以安心搞科研、鉆研業(yè)務，沒有必要為了拿高工資去違心的當副總裁了。從而避免“彼得定律”悲劇的發(fā)生。

為了讓這套體系充滿活力，該公司進行了配套改革，那就是每3-5年進行一次“全員下崗、重新競聘”。這樣，就導致“人人自?！保瑧獙Σ呗跃褪恰笆治斩鄰埮啤?。比如：行政副總裁同時兼任首席法律顧問、首席禮儀顧問。即便競聘“行政副總裁”失敗，“首席法律顧問、首席禮儀顧問”這兩項“資深技術專家”稱號也能支撐他副總裁的待遇，只是少了一份兼職工資而已。所以說，在該公司誰手中握的牌越多，他在該公司的職業(yè)生涯就越穩(wěn)定。所以，“管理干部學技術、技術干部學管理”已經成為一種常態(tài)。