KEVEN是萬湖飲料公司的一位城市銷售主任，我是他的上司。今天是月底關(guān)帳的日子，傍晚我接到了他充滿著疲憊聲音的電話，訴說了他當(dāng)銷售主任2個(gè)月來的痛苦。他原先是一位優(yōu)秀的銷售代表，在2個(gè)月前被提升為銷售主任，外派負(fù)責(zé)一個(gè)中等規(guī)模城市的銷售。在打電話的時(shí)候，他還在出差，和經(jīng)銷商談貨款的問題。顯然他的壓力很大，這個(gè)月，他的業(yè)績(jī)不是很好。

    在做銷售代表的時(shí)候，他負(fù)責(zé)中心城市的深度分銷，工作一直很出色。但是在擔(dān)任銷售主任的這2個(gè)月，業(yè)績(jī)確實(shí)差強(qiáng)人意。難道——又是PETER原理嗎？

    這幾天為了壓貨，他跑遍了自己所管轄的地區(qū)，銷售代表說沒有辦法，他馬上自己去辦，他的個(gè)人能力當(dāng)然不錯(cuò)，錢也能收的上來，但是，他實(shí)在太累了，每日 只能睡3-4個(gè)小時(shí)。這種收錢的方式，也是治標(biāo)不治本的方法。為了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪渠道和經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)，我也給了他很大的壓力，一定要他達(dá)到我們預(yù)期的銷售目標(biāo)。但是，現(xiàn)在看來，這個(gè)月的業(yè)績(jī)，他要打折扣了。

    上任不久的他遇到的問題不少。首先是這個(gè)城市的產(chǎn)品分銷一直做的不好，哪怕是在市中心也只是稀稀拉拉的一些陳列。經(jīng)銷商還時(shí)時(shí)刻刻不忘記和我們計(jì)較去年的“返利”，因?yàn)闆]有正式的書面文件，我們無法同意他們的要求。最大的經(jīng)銷商也已經(jīng)反水去做了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。第二是這個(gè)城市的銷售隊(duì)伍士氣低落，由于銷售主任的變動(dòng)，他們對(duì)未來都有些迷惑。第三是由于零售網(wǎng)點(diǎn)的進(jìn)貨價(jià)格低于公司的要求，導(dǎo)致了供貨給他們的二級(jí)批發(fā)商缺乏積極性。

    在電話上，我給KEVEN提了幾點(diǎn)建議：

    1）渠道的問題。而最終的問題關(guān)鍵其實(shí)是出在零售網(wǎng)點(diǎn)的進(jìn)價(jià)上，網(wǎng)點(diǎn)的進(jìn)價(jià)有問題，而導(dǎo)致了整個(gè)渠道的供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題。提高網(wǎng)點(diǎn)的進(jìn)價(jià)確實(shí)是個(gè)很棘手的問題。一步到位，勢(shì)必引起網(wǎng)點(diǎn)的反感，而可能導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)拒售我們的產(chǎn)品。既然一步不行我們就來兩步吧。第一，提高供價(jià)，但是同時(shí)由公司贈(zèng)送一些別的東西——一些能讓店主賣掉的東西——但不是我們的飲料，甚至這些東西的價(jià)值還要超過抬價(jià)的金額。這樣做一段時(shí)間，通過零售網(wǎng)點(diǎn)積極性的增強(qiáng)，來帶動(dòng)上游渠道的積極性以及增加下游消費(fèi)者的購(gòu)買可能性。等一個(gè)月左右時(shí)機(jī)成熟，再逐漸的降低促銷的力度，直至達(dá)到正常價(jià)格。既然我們發(fā)現(xiàn)了問題的所在，就要集中所有的人力和財(cái)力優(yōu)勢(shì)去攻這個(gè)環(huán)節(jié)。經(jīng)銷商的“返利”，有文件證明的我們來處理，沒有文件證明的暫時(shí)壓后。經(jīng)銷商是不會(huì)和眼前的利潤(rùn)過不去的，只要目前我們的貨能貨暢其流，他今年的生意還是要做的。所以，下個(gè)星期，我就會(huì)檢查KEVEN的在零售網(wǎng)點(diǎn)的促銷執(zhí)行情況，看看價(jià)格是否上提了，促銷執(zhí)行的是否到位。

    2）陳列的問題和人員學(xué)習(xí) 的問題。陳列是快速消費(fèi)品的生命。對(duì)于“萬湖”這樣的高知名度產(chǎn)品來講，被商店拒絕接受絕對(duì)是借口。分銷陳列不好，說明這支銷售隊(duì)伍的本身有問題。在KEVEN入職的時(shí)候，我和他講過銷售人員的圣經(jīng)“分銷，陳列，銷售，收款”，這是做夢(mèng)都要背的出來的八個(gè)字。分銷陳列不好，反映出來的問題實(shí)質(zhì)其實(shí)就是主管對(duì)銷售隊(duì)伍的管束和要求不夠嚴(yán)格，就是對(duì)銷售隊(duì)伍的學(xué)習(xí) 還不夠。2個(gè)月來，KEVEN的主要工作還是在治標(biāo)，收錢打款，但是本的工作卻落下了。如果老的員工不是很配合，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，可以解雇個(gè)別消極怠工的員工。解雇有時(shí)候，也是一種激勵(lì)。

當(dāng)然，那是萬不得已才做的事情。對(duì)于目前的零售網(wǎng)點(diǎn)的陳列工作不好，還是要加強(qiáng)“實(shí)地指導(dǎo)報(bào)告”的學(xué)習(xí) ，KEVEN學(xué)習(xí) 高級(jí)銷售代表和銷售代表，他們?cè)偃W(xué)習(xí) 理貨員，嚴(yán)格執(zhí)行公司在零售網(wǎng)點(diǎn)管理上用的報(bào)表，要讓他們知道，分銷陳列就是一切。

    3）自己的問題。也許對(duì)于KEVEN，我不能苛求他太多，畢竟他也努力去做了。但是問題是方式，所有優(yōu)秀的騎手，除了自己的優(yōu)秀外，還有一個(gè)更重要的原因就是他們還有一匹駿馬，再優(yōu)秀的騎手，也不可能騎著劣馬奔向成功的。一個(gè)優(yōu)秀的銷售代表在向管理者邁進(jìn)的過程中，最應(yīng)該重視的就是由“管事”轉(zhuǎn)化成“管人”，自己再能干也干不了一支銷售隊(duì)伍干的活，關(guān)鍵是作為城市銷售主任的KEVEN，要帶好這支隊(duì)伍，把自己的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制給他們，要完成由點(diǎn)到面的工作角色的轉(zhuǎn)換。我告訴了KEVEN管理的四個(gè)階段：

    指揮：告訴做什么以及怎么做。

    指導(dǎo)：講解與建議怎么做，并跟蹤進(jìn)展。

    支持：告訴做什么并激勵(lì)去做。

    授權(quán)：告訴做什么并放手去做。

    看來，對(duì)于這個(gè)下屬，我也應(yīng)該對(duì)他進(jìn)行更多的一些輔導(dǎo)，幫他邁出管理者的最初幾步。

    不積跬步，無以至千里，對(duì)于KEVEN來說，他要做的還是基礎(chǔ)工作，學(xué)習(xí) 屬員，疏通分銷渠道，我衷心的希望，在下個(gè)月的工作中，他不會(huì)再在這樣的馬不停蹄中度過。

    (根據(jù)實(shí)際案例改變，但人名和公司名字皆為虛構(gòu))