拿到一副好牌固然重要，但更重要的是拿到好牌之后如何出，因為牌的好壞是與對手手中的牌比較而言的。收購百年潤發(fā)容易，但收購之后如何消化才是最大的難題。 
　　幾度春秋，幾度輝煌。在“高檔產(chǎn)品買不起與低檔產(chǎn)品品質(zhì)差”的市場縫隙里，納愛斯人堅守獨特的“中檔價格高檔品質(zhì)”的產(chǎn)品概念與市場定位，苦心經(jīng)營多年，終于重新構(gòu)造了中國日化市場的新格局，自己也不斷發(fā)展壯大，與立白一起，成為國內(nèi)唯一能與外資抗衡的兩大巨頭之一。 

　　2006年11月，納愛斯一舉收購英屬中獅公司麾下香港奧妮等三家外資公司，擁有了“百年潤發(fā)”、“奧妮”、“西亞斯”3個品牌及83個商標(biāo)的獨占使用權(quán)或所有權(quán)，標(biāo)志著納愛斯已經(jīng)全面涉足個人護(hù)理用品市場。 

　　然而，收購容易，收購后的消化，也許將成為納愛斯不得不面對的挑戰(zhàn)和難題。 

　　收購了奧妮后的納愛斯該如何發(fā)展？又該如何定位這些品牌群和產(chǎn)品線？尤其是在百年潤發(fā)的品牌定位和競爭應(yīng)對上。 

　　多少年以來，納愛斯已形成了“實惠型”“大媽型”的大眾化品牌印記，而“百年潤發(fā)”則形成了“形象型”“小妹型”的小資化品牌味道，由于品牌調(diào)性及背后的消費者的巨大差異性，納愛斯原來建立的龐大的農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)和終端、經(jīng)銷商隊伍和業(yè)務(wù)員隊伍，均無法共享。因此，如何處理這兩種完全不同風(fēng)格的品牌和產(chǎn)品，將是納愛斯面臨的最大的障礙。 

　　如果單獨定位和獨立運作，納愛斯勢必面臨重整隊伍、重建網(wǎng)絡(luò)、重建平臺的三重投入和壓力，一旦在短期內(nèi)不能達(dá)到有效效果，獨立運作的造血機(jī)制建立不起來，將會成為集團(tuán)巨大的運營壓力。而從現(xiàn)實來看，行業(yè)的寶潔們顯然不愿意看到一個產(chǎn)品線非常齊全的子品牌競爭力非常巨大的亞寶潔出現(xiàn)，而納愛斯現(xiàn)有的業(yè)務(wù)平臺造血機(jī)制也并非很強(qiáng)大。對于納愛斯來說，速度也許遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過規(guī)模的勝利。如果2008年的關(guān)鍵一役，百年潤發(fā)不能有所作為，勢必為納愛斯運作帶來更大的困難和壓力。 

　　如果共享平臺和捆綁運作，納愛斯又不得不改變百年潤發(fā)的原有品牌定位和印記，使之符合納氏品牌系的風(fēng)格，但這樣，原有的奧妮和百年潤發(fā)基礎(chǔ)消費人群就會背離，而適合納氏品牌的消費者是否會認(rèn)同又將是一個大大的問號。而且，習(xí)慣于成功運作于納愛斯和雕牌的經(jīng)銷商、終端商和業(yè)務(wù)人員，是否會因為成功慣性問題而不愿意去推廣至少是主動推廣百年潤發(fā)這個新品牌。從納愛斯的現(xiàn)實實踐來看，也驗證了這種可能。雖然納愛斯近年來開始主推納字頭的系列新產(chǎn)品，但效果式微，雕牌產(chǎn)品系依然是其主力。 

　　因此，對于納愛斯來說，唯其兩難，才更顯其貴。 

　　一個成功的品牌收購并消化另一個也比較成功的品牌（百年潤發(fā)的品牌基礎(chǔ)依然不錯）是一件難事，寶潔到現(xiàn)在還沒有完全消化吉列。 

　　但并非沒有可能！ 

　　也許對于納愛斯而言，比較可行的建議是： 

　　1、對奧妮的品牌群進(jìn)行梳理，重點運作奧妮和百年潤發(fā)，其它的暫時擱置； 

　　2、以奧妮為企業(yè)品牌背書的百年潤發(fā)品牌形象出現(xiàn)在消費者面前，而對于經(jīng)銷商和 營銷 系統(tǒng)，是必須以納愛斯為企業(yè)品牌背書形式出現(xiàn)，重建經(jīng)銷商信心和營銷系統(tǒng)文化。 

　　3、走王老吉路線，空地一體化，2.29億的傳播費用有選擇地往百年潤發(fā)傾斜，在保證產(chǎn)品功效的前提下，百年潤發(fā)重點鎖定一二級市場的大小終端全面推進(jìn)，必須一鼓作氣地拿下全國范圍內(nèi)的十個以上的重點城市市場。 

　　4、以奧妮子品牌的形式出現(xiàn)在三四級市場，對一二級市場形成有效的銷量和利潤補(bǔ)充，到時，形成呼應(yīng)和互動。