一、可以很方便地計算銷售人員的定額

 

　　因為采用銷售漏斗管理的產(chǎn)品大多是高價值的復雜產(chǎn)品，潛在用戶不會馬上下訂單，從有購買需求和意向到產(chǎn)品選型，實際購買少則3個月，多則2年時間。通過加權分析，在年初可以很科學地分配定額，比如某潛在用戶下一年有意向購買100萬元的產(chǎn)品，目前處在漏斗的上部，計算定額時就是100 ×25%=25萬元，其他潛在用戶依此類推，將某個銷售人員所負責區(qū)域內所有潛在用戶加權后的數(shù)值相加就得出了總的年度定額。當然有些銷售人員為了降低定額，有可能不把潛在用戶列在漏斗清單上，也可能改變潛在用戶在漏斗中的位置，這都是普遍問題，需要用嚴格的制度來約束，而不是憑自覺。如果一個銷售人員某一天簽了一個大單子，但是這個用戶從未在漏斗上出現(xiàn)過，作為銷售經(jīng)理應當如何做呢?一方面這個大單子幫助本部門、甚至本企業(yè)完成了銷售任務，另一方面，這種做法與公司的要求相去甚遠。一個規(guī)范的大公司通常會這樣做，銷售人員應當?shù)玫降莫劷鸹騻蚪鹨环忠膊粫?，因為這是年初時公司的承諾；另一方面，銷售經(jīng)理或公司高層經(jīng)理會明確地告訴這樣的銷售人員和其他人員，這樣做會喪失個人的信譽，永遠也不會得到重用或提升，因為一個人的職位越高，權力就越大，如果只有能力而沒有人品，是不配擔任管理工作的。

 

      二、可以有效地管理和督促銷售人員

 

　　銷售經(jīng)理通過定期檢查銷售漏斗，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題。比如在某個銷售人員的漏斗中，有一個潛在用戶在很長一段時間里一直停留在某個位置，這時候銷售經(jīng)理就會提出質疑，問一下為什么，如果總是處在漏斗的上部，可能是潛在用戶還沒有下決心購買，處在搖擺不定的狀態(tài)，也可能是銷售人員長期沒有聯(lián)系，情況掌握得不準；如果總是處在漏斗的中部，可能是潛在用戶面對兩難的選擇，拿不定主意，也可能是潛在用戶已經(jīng)被競爭對手搶去，只是不愿明說；如果總是處在漏斗的下部，可能是潛在用戶公司內部有問題，比如意見不一致，資金不到位，上級領導不批準等。分析出原因之后就可以對癥下藥。

 

      三、在給銷售人員分配“地盤”時有指導作用

 

　　為了平衡銷售人員的負擔，分配地盤時要平衡，避免有人“肥”得流油，有人瘦得揭不開鍋。有了銷售漏斗，就大概知道每個地區(qū)的業(yè)務量，而不是按照省市、行業(yè)簡單地劃分。對于發(fā)達地區(qū)來說，有些省市可能同時有多人負責，只是側重面不一樣；與此相反，對于欠發(fā)達地區(qū)來說，也可能一個人負責多個省市的業(yè)務。如果按照行業(yè)來劃分地盤的話，道理也一樣。另一方面，發(fā)達地區(qū)銷售人員的定額一般高于欠發(fā)達地區(qū)，因為做同樣大小的生意，付出的代價不一樣，而衡量銷售人員業(yè)績的標準既要看定額高低，也要看超額完成任務的比例。

 

      四、可以避免人員跳槽時帶走重要的用戶

 

　　銷售漏斗的建立可以最大限度地掌握潛在用戶的動態(tài)，因為這些非常有價值的信息不是銷售人員的“個人財產(chǎn)”，而是公司的“集體財產(chǎn)”，銷售人員有一份，銷售經(jīng)理也有一份。當某個銷售人員提出離職申請時，銷售經(jīng)理就要及時檢查核對銷售漏斗，與接替該崗位的銷售人員一道進行對接。對于處在漏斗下部(75％成功率)的潛在用戶要上門交接，告訴潛在用戶從今以后將由某某人負責此項工作；處在漏斗中部(50％成功率)的潛在用戶要進行電話交接，要離職的銷售人員與潛在用戶聯(lián)系上之后告訴對方，從今以后由某某人負責貴公司的業(yè)務，請對方與新的銷售人員在電話上認識，并商定下一步的會面時間；對于處在漏斗上部的潛在用戶來說，在新的銷售人員完成了75％和50％潛在用戶的交接之后，就開始進行電話聯(lián)系，通報對方本公司人員的變化情況，并安排時間詳細探討下一步的業(yè)務合作事宜。這樣做基本上避免了用戶跟著銷售人員走的問題，因為購買方的采購人員不可能今天說這家公司的產(chǎn)品好，明天說那家公司的產(chǎn)品好，一旦大家都知道了賣方的人員變動情況，就會形成一種壓力，采購人員如果跟著銷售人員走，就有串通或受賄的嫌疑。

 

　　總而言之，銷售漏斗是直銷模式有效的管理工具。不同的企業(yè)可以根據(jù)自身的情況加以改造或發(fā)展。這樣做有利于賞罰分明，鼓勵正氣，形成一套規(guī)范的銷售隊伍管理體系