績(jī)效考核指標(biāo)要具體、可量化、可達(dá)到、與工作內(nèi)容相關(guān)、有時(shí)間期限。一般不會(huì)有人反對(duì)以上的說(shuō)法，但充其量這是一組guideline，遠(yuǎn)達(dá)不到principle的級(jí)別。如果被這個(gè)“聰明的原則”恍了份兒，脫離實(shí)際，搞完美主義，只會(huì)給績(jī)效考核工作帶來(lái)傷害。

　　什么是實(shí)際？軟件行業(yè)有個(gè)“ 項(xiàng)目管理 成熟度模型”，我覺(jué)得套用在多數(shù)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平上，也是合適的。大體是以下的劃分方式：

　　成熟度等級(jí)1：初始級(jí)。企業(yè)里基本上沒(méi)啥管理制度，每件事情都以特殊的方法來(lái)做。事情做好做壞沒(méi)準(zhǔn)兒，想考核也沒(méi)門兒；

　　成熟度等級(jí)2：可重復(fù)級(jí)。開(kāi)始有些基本的管理行為，流程框架里大的節(jié)點(diǎn)可見(jiàn)，但細(xì)節(jié)還是含混的；

　　成熟度等級(jí)3：已定義級(jí)。管理步驟和細(xì)節(jié)都得到了定義，持續(xù)改進(jìn)有了基礎(chǔ)；

　　成熟度等級(jí)4：已管理級(jí)。流程活動(dòng)的每一步在定義的基礎(chǔ)上都得到了量化，并不斷測(cè)量；

　　成熟度等級(jí)5：優(yōu)化級(jí)。持續(xù)改進(jìn)，不斷優(yōu)化。

　　以上這五個(gè)成熟度級(jí)別通常不可逾越，一級(jí)做扎實(shí)了才能往上一級(jí)邁。美國(guó)軟件行業(yè)在1995年做了一個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)全美70%以上的軟件企業(yè)處在成熟度1～2級(jí)；達(dá)到4級(jí)的不超過(guò)5%，達(dá)到5級(jí)的不超過(guò)1%.中國(guó)軟件行業(yè)的情況呢？業(yè)內(nèi)的一位企業(yè)家估測(cè)，目前80%的軟件企業(yè)還在1～2級(jí)。我觀察其他傳統(tǒng)行業(yè)也基本是如此。

　　再來(lái)看SMART原則，S代表specific，績(jī)效考核指標(biāo)要具體！但是企業(yè)流程步驟還沒(méi)有得到定義，怎么具體？只能籠統(tǒng)；M代表Measurable，績(jī)效考核指標(biāo)要可測(cè)量！但那是成熟度4級(jí)的水平，我現(xiàn)在只有2級(jí)，怎么量化考核？

　　基礎(chǔ)管理水平還在起步，考核卻又要處處“具體”“量化”，這首先就和第三條“Attainable（可達(dá)到）”原則抵觸——真是個(gè)悖論；如果SMART作為整體又是一條“原則”，那多數(shù)企業(yè)只能選擇不做績(jī)效考核了，因?yàn)?ldquo;原則問(wèn)題”是絲毫不能含糊的。但不做績(jī)效考核，又如何改善績(jī)效呢——真是個(gè)難題。確實(shí)有不少處于管理起步階段的中小企業(yè)困在這里了，長(zhǎng)期不做績(jī)效考核；或者搞一大堆貌似具體和量化的績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)，實(shí)際考核的時(shí)候還是拍腦袋，費(fèi)力、費(fèi)神、費(fèi)紙張。

　　從這個(gè)角度上看，很多國(guó)有企業(yè)實(shí)行的“德能勤廉績(jī)”考核，也并非完全沒(méi)有可取之處，至少在基礎(chǔ)管理薄弱的條件下，關(guān)注了能力（能）、關(guān)注了行為（德、勤）、關(guān)注了風(fēng)險(xiǎn)（廉），同時(shí)也沒(méi)有忽視目標(biāo)的達(dá)成（績(jī)）。

　　管理學(xué)中類似的“原則”還有不少，比如組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中就有個(gè)“八大原則”：既要“明確管理權(quán)責(zé)”，又要“保持靈活性”；既要“精簡(jiǎn)”，又要“分工協(xié)作”…

　　原則太多，就沒(méi)有原則了。