目前，多數(shù)企業(yè)對于高管都會(huì)設(shè)置不同形式的基于公司整體經(jīng)營業(yè)績的 績效 獎(jiǎng)金或利潤分紅，其出發(fā)點(diǎn)是激勵(lì)高管為公司、也為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。這種激勵(lì)模式會(huì)涉及幾個(gè)比較關(guān)鍵的技術(shù)問題，如經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)設(shè)定、考核方式等，這些問題，企業(yè)自己或借助外部專業(yè)力量一般能夠比較好地解決，但實(shí)踐中，有一個(gè)問題往往會(huì)被忽視，即績效獎(jiǎng)金的發(fā)放時(shí)間。

　　筆者最近接觸過幾家民營企業(yè)，老板們基本都談到了他們的一個(gè)顧慮——年底結(jié)算時(shí)，公司在賬面上是盈利的，如果基于這些賬面利潤核定高管的獎(jiǎng)金，表面上看起來沒有什么問題，而實(shí)際上，企業(yè)承擔(dān)了很大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，由于現(xiàn)行的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則是權(quán)責(zé)發(fā)生制，即公司將產(chǎn)品或服務(wù)交付給客戶之后，在財(cái)務(wù)上即視為實(shí)現(xiàn)了 銷售 收入，但企業(yè)卻可能并未收到貨款，在財(cái)務(wù)報(bào)表上體現(xiàn)為較多的應(yīng)收賬款，一旦發(fā)生呆壞賬，損失只能由企業(yè)（也就是股東）承擔(dān)。

　　這些老板的顧慮非常現(xiàn)實(shí)，最近源于美國進(jìn)而席卷全球的金融危機(jī)就深刻地反映出這個(gè)問題的嚴(yán)重性，位列美國華爾街五大投行的雷曼兄弟即為一個(gè)典型案例：高管們憑借每年豐厚的經(jīng)營利潤享受了巨額 薪酬 回報(bào)但卻給公司埋下了極大的隱患，最終導(dǎo)致破產(chǎn)清算，使股東蒙受無法挽回的損失。這種現(xiàn)象不僅投行等金融機(jī)構(gòu)存在，其它企業(yè)只要存在應(yīng)收賬款都存在類似問題，實(shí)際上，在目前的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)之間都不同程度存在著時(shí)間長短不一的信用交易，企業(yè)為客戶提供了產(chǎn)品或服務(wù)，需要延后一段時(shí)間才能回款，一旦客戶出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題就可能導(dǎo)致賬款無法回收，即使企業(yè)預(yù)提壞賬準(zhǔn)備（在企業(yè)利潤中也得到了相應(yīng)體現(xiàn)），風(fēng)險(xiǎn)畢竟還是存在的。

　　基于對上述問題的思考，在設(shè)計(jì)高管的績效獎(jiǎng)金時(shí)既要考慮如何激勵(lì)高管，同時(shí)也必須考慮如何回避股東的風(fēng)險(xiǎn)。為次，需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)高管的績效考核指標(biāo)，不僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要同時(shí)關(guān)注非財(cái)務(wù)性的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，除此之外，獎(jiǎng)金的發(fā)放時(shí)間必須慎重。目前，多數(shù)企業(yè)高管的獎(jiǎng)金一般都是在年中決算出來后就及時(shí)兌現(xiàn)，這樣的設(shè)計(jì)雖然體校了激勵(lì)的及時(shí)性，但卻忽略了企業(yè)的 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ，因此，有些企業(yè)會(huì)延后發(fā)放高管的績效獎(jiǎng)金，但這樣做往往得不到高管的認(rèn)同，而企業(yè)又不能給出合理的解釋，導(dǎo)致本來是理想的激勵(lì)方式卻不能得到很好實(shí)施。

　　其實(shí)，高管的獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間有三種方式：

　　其一，即時(shí)發(fā)放，即年中財(cái)務(wù)決算后根據(jù)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營業(yè)績及時(shí)兌現(xiàn)。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)的時(shí)效性強(qiáng)，但卻存在上述的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　其二，根據(jù)回款進(jìn)度分批兌現(xiàn)，即財(cái)務(wù)決算的經(jīng)營業(yè)績僅僅確定高管應(yīng)得的績效獎(jiǎng)金，但需根據(jù)回款進(jìn)度分批兌現(xiàn)，每次只能兌現(xiàn)回款部分對應(yīng)的績效獎(jiǎng)金。這種方式的優(yōu)點(diǎn)一是降低 企業(yè)財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)，二是引導(dǎo)高管關(guān)注應(yīng)收賬款的回收，三是也能較好地體現(xiàn)激勵(lì)的時(shí)效性。缺點(diǎn)是增加了 財(cái)務(wù)管理 的工作量，而且未考慮因延遲回款帶來的資金占用費(fèi)用。

　　其三，設(shè)定一個(gè)固定的結(jié)算時(shí)間點(diǎn)，此時(shí)間點(diǎn)之前回收的款項(xiàng)所對應(yīng)的績效獎(jiǎng)金一次性兌現(xiàn)，此時(shí)間點(diǎn)之后回收的款項(xiàng)所對應(yīng)的績效獎(jiǎng)金結(jié)轉(zhuǎn)到下年度合并兌現(xiàn)。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并充分考慮了資金占用成本，同時(shí)也減少了財(cái)務(wù)管理的工作量。缺點(diǎn)是時(shí)間節(jié)點(diǎn)之后的獎(jiǎng)金發(fā)放不能體現(xiàn)激勵(lì)的時(shí)效性。

　　綜合分析起來，第三種方式既能控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，又便于操作，現(xiàn)實(shí)中，之所以不被高管們認(rèn)同，原因很多，但老板和高管之間的信任度缺乏是非常重要的，但很多老板往往認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，而是單純地認(rèn)為是高管們?nèi)狈β殬I(yè)性，對公司的忠誠度不夠。如果老板不是把注意力放在增強(qiáng)雙方的互信，而是一味抱怨，要求高管對企業(yè)忠誠，結(jié)果大多不理想，無助于問題的解決。