不少企業(yè)家問過我這樣一個(gè)問題：“我做不出跟別人完全不同的產(chǎn)品，做不大，怎么辦？”

　　我的看法是：“如果你能做出和別人完全不同的產(chǎn)品，放在大街上就有人搶了，還要營(yíng)銷干什么？”

　　營(yíng)銷的本質(zhì)功能就在于：將同樣的產(chǎn)品賣出不同來！這是營(yíng)銷的核心任務(wù)，是營(yíng)銷的根本意義所在！

　　就絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的資源現(xiàn)狀而言，奢望在短期內(nèi)“構(gòu)建核心技術(shù)”來獲得競(jìng)爭(zhēng)力，就如同要求一個(gè)孩子今天必須有能力在北京購買一套住房一樣困難，這不是一個(gè)孩子有能力辦到的。如果我們思考一下一些世界著名企業(yè)的成長(zhǎng)歷程，就會(huì)發(fā)現(xiàn)美國(guó)、日本、歐洲、韓國(guó)等具備核心技術(shù)力量的企業(yè)，本質(zhì)上是國(guó)家力量的產(chǎn)物。韓國(guó)文化部長(zhǎng)曾說出了讓全世界尊敬的三句話：“19世紀(jì)是武力征服世界的世紀(jì)；20世紀(jì)是品牌改變世界的世紀(jì)，為此韓國(guó)傾一國(guó)之力打造了LG、三星、現(xiàn)代等三大品牌；21世紀(jì)是文化創(chuàng)造世界新秩序的世紀(jì)，為此韓國(guó)又集一國(guó)之力打造了幾大電視劇……”創(chuàng)造企業(yè)核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力雖然是企業(yè)的責(zé)任，更應(yīng)是國(guó)家的力量。

　　所以，片面強(qiáng)調(diào)核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)把中國(guó)企業(yè)引導(dǎo)到不現(xiàn)實(shí)的方向上去，喪失立足于現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。中國(guó)企業(yè)的首要任務(wù)，是在充分理解營(yíng)銷本質(zhì)的基礎(chǔ)上，在現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品前提下，找到“將同樣產(chǎn)品賣出不同來”的方法，獲得企業(yè)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力的有效突破。

　　世界上絕大多數(shù)同類產(chǎn)品的本質(zhì)功能和核心價(jià)值都是相同的，沒有什么本質(zhì)不同。那些成功的品牌之所以成功，就在于他們能夠把相同的產(chǎn)品賣出不同來！

　　大量企業(yè)的營(yíng)銷陷入價(jià)格漩渦不能自拔，利潤(rùn)越來越低甚至沒有利潤(rùn)，沒能將企業(yè)做大或做長(zhǎng)久，根本原因也是沒能把同樣的產(chǎn)品賣出不同來！他們就成本拼成本、就價(jià)格拼價(jià)格、希望用單純的廣告投入催動(dòng)規(guī)模去制約對(duì)手等做法，都沒有真正引導(dǎo)企業(yè)永續(xù)成長(zhǎng)，最終結(jié)果是：沒有利潤(rùn)！

　　我們看看那些成功的營(yíng)銷，將產(chǎn)品在消費(fèi)者頭腦中建立了怎樣的認(rèn)知：

　　可樂是什么？絕大多數(shù)消費(fèi)者都會(huì)回答：可樂就是可樂。

　　雪碧是什么？絕大多數(shù)人會(huì)回答：雪碧就是雪碧唄！

　　在調(diào)研中，當(dāng)我向消費(fèi)者問北冰洋、雪菲力代表什么時(shí)？他們說：“是汽水??！”再問到雪碧、芬達(dá)是汽水嗎？他們說：“不是。”

　　然而，雪碧、芬達(dá)的外包裝上分明寫著“汽水”二字?？蓸肥翘妓釟?水+原漿，難道不同樣是汽水嗎？

　　這些成功的飲料品牌把汽水賣出了不同，而北冰洋等之所以在市場(chǎng)上銷聲匿跡，就因?yàn)樗麄冎话哑?dāng)汽水賣。

　　沃爾沃卡車不是車！如果你認(rèn)為這句話寫錯(cuò)了，那我告訴你，這句話沒有錯(cuò)，這就是沃爾沃卡車在中國(guó)成功的營(yíng)銷戰(zhàn)略所在。

　　沃爾沃卡車今天在中國(guó)非常暢銷，但是它在剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，連續(xù)幾年都賣不出去，“最尷尬的時(shí)候一個(gè)月僅僅接到兩個(gè)電話”。1997年6月以前，沃爾沃卡車在中國(guó)市場(chǎng)的銷量?jī)H僅為27臺(tái)，對(duì)于這個(gè)稱雄全球市場(chǎng)的品牌來說，這樣的銷量無疑十分尷尬，它陷入了嚴(yán)重的營(yíng)銷困境。

　　我在和沃爾沃一位高層營(yíng)銷經(jīng)理交流時(shí)說：“你們的困境來自于就卡車賣卡車，這種賣法在中國(guó)很難有前途，因?yàn)槟銈兊目ㄜ囂嘿F，昂貴得讓中國(guó)一些個(gè)體運(yùn)輸戶望而生畏！”

　　怎么辦呢？他們改變賣法：告訴可能的目標(biāo)客戶，沃爾沃卡車不是車，是掙錢的方案，將賣卡車的廣告語改為提供一流的掙錢方案，將沃爾沃卡車和其他品牌的低價(jià)格卡車進(jìn)行“掙錢方案”的對(duì)比，而不僅是告訴運(yùn)輸戶沃爾沃卡車有多精致。

　　怎么做呢？很簡(jiǎn)單！做一個(gè)掙錢方案的對(duì)比表，拿兩個(gè)品牌的卡車做對(duì)比，幫目標(biāo)客戶算賬：如果買一輛低價(jià)格品牌的卡車，你的初期投入是多少，一年的維護(hù)費(fèi)用、使用費(fèi)用是多少，每天你能拉多少貨、跑多少里程，能掙多少錢，幾年后這輛車一共能給你帶來多少收益，投入產(chǎn)出比是多少；同樣的，如果多花一些錢買了沃爾沃卡車，盡管初期投入大一些，但你的載貨量大、維護(hù)費(fèi)用少，幾年下來，沃爾沃一共能給你帶來多少收益，讓客戶自己選擇成本風(fēng)險(xiǎn)和收益。這樣一對(duì)比，連傻子都知道該買沃爾沃卡車。當(dāng)然，沃爾沃的算法里有一些技巧。

　　所以，沃爾沃不再是賣卡車本身，而是賣一種掙錢的效率。

　　這就是營(yíng)銷的本質(zhì)，成功與否就在于：能不能將產(chǎn)品賣出差異化。

　　這樣的例子還有很多，那些成功的企業(yè)將同樣的產(chǎn)品賣出了不同，從而成就了他們的營(yíng)銷。

　　同樣的家電：真誠(chéng)的服務(wù)將海爾賣出了不同——讓消費(fèi)者感動(dòng)，讓消費(fèi)者信任，從而獲得了價(jià)格的增值。這就是海爾品牌的內(nèi)在力量，也是其他中國(guó)家電企業(yè)的營(yíng)銷差距所在，他們還在就價(jià)格拼價(jià)格，就產(chǎn)品賣產(chǎn)品。

　　同樣的牛奶：大草原的概念成就了伊利——獲得消費(fèi)者認(rèn)同；航天牛奶的概念成就了蒙?！屜M(fèi)者感動(dòng)。

　　同樣的轎車：速度的概念成就了寶馬——駕駛的樂趣；舒適尊貴的概念成就了奔馳——有面子；安全的概念成就了沃爾沃——讓你覺得不會(huì)出車禍，即使出了車禍也不會(huì)有大事。

　　同樣的香皂：除菌的概念成就了舒膚佳，實(shí)際上所有的香皂都有除菌的功能。

　　甚至同樣的瓜子：在別人都賣“香”的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，阿明瓜子賣“響”賣出了不同，使阿明“響瓜子”風(fēng)靡上海市場(chǎng)。

　　將同樣的產(chǎn)品賣出不同來——營(yíng)銷功力的深淺，主要表現(xiàn)在這個(gè)關(guān)鍵的智慧上。真正成功的企業(yè)，營(yíng)銷突破之處就在這里。

　　如果我們能務(wù)實(shí)地完成營(yíng)銷突破，中國(guó)企業(yè)完全有機(jī)會(huì)在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，甚至在沒有任何技術(shù)壁壘的產(chǎn)品上獲得成長(zhǎng)，而不會(huì)出現(xiàn)目前大多數(shù)行業(yè)被跨國(guó)企業(yè)壟斷的態(tài)勢(shì)。企業(yè)家和營(yíng)銷人員要深刻理解營(yíng)銷的這一本質(zhì)，這才是企業(yè)營(yíng)銷成功的支點(diǎn)！