在如今這個潮起潮落,風云變幻的市場中,今天的明星企業(yè),明天可能就如流星般隕落,很多發(fā)出豪言壯語,宣稱要做百年品牌的行業(yè)領導者幾年后就不見了蹤影,讓我們唏噓不已。造成這一情況的原因是多方面的,有一種普遍的說法是:因為這些企業(yè)的長期經營戰(zhàn)略堅持不夠,變更、偏離,最終導致失敗。的確,因為盲目更改經營策略,變更戰(zhàn)略方向導致失敗的企業(yè)很多,但是,更多的企業(yè)失敗不是失敗在戰(zhàn)略的不夠堅持上,筆者認為,很多企業(yè)反倒是失敗在了對于經營戰(zhàn)略的過于堅持上。在今天這個各方聲音都在倡導企業(yè)長期經營戰(zhàn)略要堅定不移,專注堅持的時候,我為那些堅定奉行企業(yè)經營戰(zhàn)略必須長期不變的“戰(zhàn)略堅守者”們敲一下警鐘——偏執(zhí)的奉行經營戰(zhàn)略長期不變將把企業(yè)帶上不歸路。

　　所謂戰(zhàn)略堅守者是指那些不能根據(jù)市場客觀環(huán)境的變化適時應變,調整自身經營戰(zhàn)略或預見性地提前改變的企業(yè)。反之,那些能夠跟隨市場變化而順應改變,甚至是引領市場前行的企業(yè),不僅可以興旺發(fā)展,還能長久生存。

　　市場的變化就像一條曲折蜿蜒的道路,企業(yè)則像一輛汽車,如果汽車不能跟隨道路的發(fā)展走向及時改變方向,而是一直朝著一個方向前行的話,將慢慢遠離市常這個道理很淺顯,但是,很多企業(yè)往往在所謂的“戰(zhàn)略堅持”中遠離了“道路”,遠離了市場,也遠離了消費者。傳統(tǒng)的管理教科書告訴我們,企業(yè)的經營戰(zhàn)略要長期保持不變,輕易動搖的話將失去戰(zhàn)略的意義。這句話沒錯,但是,如果戰(zhàn)略的前方就是懸崖,我們還要繼續(xù)堅持嗎？而在市場中,被迷霧籠罩,被鮮花掩蓋的斷崖絕地還少嗎？

　　筆者認為,真正的經營戰(zhàn)略是要有所變通,有所取舍的——當企業(yè)遇到暫時性的困境時不要放棄,不為誘惑與艱辛所擾,繼續(xù)堅持奉行既定戰(zhàn)略;但是,當市場客觀環(huán)境發(fā)生不可逆轉的本質性改變時,即使我們依然在原有的經營戰(zhàn)略指引下不斷發(fā)展且利潤豐厚,也要果斷進行經營戰(zhàn)略的適時改變,甚至發(fā)動一場徹底的經營革命。

　　企業(yè)經營的的第一要務就是根據(jù)市場的變化來淘汰、演進自己的產品、營銷模式,甚至是經營方式。因為,你不去這樣做你的競爭對也會去這樣做,等競爭對手去做的時候,也就是市場與消費者拋棄你的時候。反之,不被昨天的成功所束縛,繼續(xù)探索前行,才是持續(xù)成功的方法。春秋時期,著名軍事家孫子曾經精辟的概括了如何面對過往的成功與經驗——“戰(zhàn)勝不復”,即過往成功的經驗是不能重復的,因為你自身的情況在發(fā)生變化,競爭對手在發(fā)生變化,客觀環(huán)境等都在發(fā)生變化,因此,如刻舟求劍一樣的復制特定環(huán)境下的成功經驗必然遭致失敗,只有不斷求變,不斷順應或改變市撤境,企業(yè)才能在這個動態(tài)變化的過程中勝出。

　　面對市場的不斷變化,企業(yè)的應對策略也千差萬別,歸納總結,大致可以分為四類,這四種選擇決定了企業(yè)的競爭力,也決定了企業(yè)長遠的命運。我們下面來逐個解析。

　　1、市場改變,我不變

　　在市場中有一些企業(yè),尤其是曾經憑借一套經營模式取得過成功的企業(yè),他們因為曾經取得過成功,而一直沉浸其中,認為這種成功方式可以復制與延續(xù),繼而總結成企業(yè)的盈利模式與經營文化。隨著時間的推移,雖然市撤境發(fā)生了變化,但企業(yè)若跟隨改變,革新經營模式或產品必將損害原有的盈利模式與盈利產品,但凡成功的企業(yè)都很難從這個思想的桎梏中跳出來,不到萬不得已時是不愿意自己革自己命的,更何況目前獲利與經營狀況良好。這些企業(yè)不愿意改變經營方向與模式,不愿意革新自己的產品,更不愿意改變現(xiàn)在對自身非常有利的市場格局。但事實卻是,客觀環(huán)境一旦發(fā)生逆轉,是主觀力量所無法改變的,堅持與對抗就如逆水行舟,不僅徒勞無功,最終還會被市場淘汰。此時如果你自己不發(fā)動一場經營變革,就等于給你的競爭對手創(chuàng)造了機會。

　　百信鞋業(yè)曾經依靠家族的凝聚力與抓住了時機等原因取得了5年間全國發(fā)展100多家連鎖鞋城的驕人業(yè)績,資產一度超過30億。他們把曾經成功的經驗進行了總結,并且進行不斷的復制,但是,在市撤境發(fā)生巨大改變的今天依然沿用當初獲得成功的經營方式,逐步開始被環(huán)境淘汰。百信除了沿用曾經的營銷模式外,還繼續(xù)奉行曾經的經營理念——以為家族的核心凝聚力可以變成企業(yè)的核心競爭力,于是,大量、優(yōu)先使用親朋好友擔任企業(yè)核心關鍵崗位負責人。

　　家族式企業(yè)的確有其自身的優(yōu)勢,但是,當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,沒有科學的管理制度輔助,依然采用原始的任人唯親的家族式管理模式,使百信離今天的市場越來越遠。創(chuàng)始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權力都交給了他的親友,以“情”管理企業(yè),缺乏科學的約束與制衡機制,結果導致管理層個個是拿回扣、內部斗爭與官僚作風的高手,在企業(yè)管理與市場營銷上卻毫無建樹。缺乏與時俱進的科學管理使百信今天已經奄奄一息,連鎖店更是難見。市場發(fā)生了改變,企業(yè)結構也發(fā)生了重大改變,而其經營理念與營銷管理方式卻依然停留在原地,最終被時代所淘汰。

　　上世紀末,尋呼機非常流行,幾乎人手一部,尋呼臺的生意也非常好,很多尋呼臺都制定了擴大規(guī)模,增加基站等長遠戰(zhàn)略計劃。但是,輝煌持續(xù)了不久,風云突變,手機價格巨降,迅速普及,直接威脅尋呼機市常這時尋呼臺企業(yè)中分為兩派:一派是維持既定戰(zhàn)略,同時在戰(zhàn)術上采取降低服務價格、提高服務質量等手段,想以此對抗搶占市場的手機,搶回市場份額;另一派則及時調整戰(zhàn)略,轉而做移動電話制造商、服務商,或改行從事其他行業(yè)。結果,持第一種觀點的企業(yè)隨著尋呼機退出歷史舞臺而一起銷聲匿跡,持有后一種觀點的企業(yè)則躲過了行業(yè)消失的滅頂之災并抓住了新行業(yè)的發(fā)展機遇。

　2、市場改變,跟隨改變

　　跟隨型企業(yè)分為兩種,一種是被動型跟隨企業(yè),一種是主動型跟隨企業(yè)。市場中大多數(shù)企業(yè)都屬于前一種——跟隨市場的變化而進行適應性調整,此類企業(yè)多為市場中的追隨者,他們的眼光只能看到身邊的企業(yè)與行業(yè)的領導者,基本是緊跟市場領導者的腳步,無論是技術層面、營銷層面,還是戰(zhàn)略層面,均采取模仿跟隨的策略,這樣雖然沒有被市場所拋下,但是隨波逐流也難以在市場中取得驕人的成績。市場的領導者開創(chuàng)出一片市場,獲得了最豐厚的市池報,接下來追隨者大量涌入,來分食已經稀釋的市場利潤,自然僧多粥少。

　　做一個跟隨改變的企業(yè)很容易也很辛苦,說其容易,是因為不需要太高遠的戰(zhàn)略眼光,門檻很低,大家都可以輕松采用這樣的策略,而說其困難,則正是因為門檻太低,競爭過于激烈而生存艱難。這樣的經營模式屬于相對低層次的,他們追趕趨勢是被動性變革,而非初于戰(zhàn)略的考量,這樣的企業(yè)根本就沒有自己清晰的戰(zhàn)略,或者說跟在成功企業(yè)的后面就是他們的戰(zhàn)略。

　　筆者曾經就職的一家二線家具企業(yè)就是采用這種策略——產品設計上“扒”一線品牌或國外品牌外觀。沒有自己的設計研發(fā)部門,導致的結果就是,雖然省去了研發(fā)費用,但因為大部分企業(yè)都采取同樣的方法,導致嚴重的同質化,最終拼的是價格,而一線品牌則在他們模仿與打價格戰(zhàn)的時候不斷開發(fā)新品,去賺最豐厚的利潤。這家企業(yè)不僅產品上模仿,在管理與營銷上也是效仿同業(yè),這種跟隨策略使該企業(yè)經營了近十年卻一直停留在年銷售幾百萬的規(guī)模。

　　還有一類跟隨型的企業(yè)屬于主動跟隨型,這樣的企業(yè)雖然沒有高瞻遠矚的戰(zhàn)略視野,但是也從未被時代與市場所甩下,這樣的企業(yè)之所以能夠生存的很好是因為他們不是跟隨行業(yè)的領導者前行,而是跟隨市場前行,跟隨消費者前行,跟隨時代前行。由于他們此種跟隨策略明顯強過跟隨在他們身后的被動型跟隨企業(yè),所以這類企業(yè)雖然沒有突破性發(fā)展,但是卻也都經營穩(wěn)健,很多都是行業(yè)的領軍企業(yè)。典型的代表就是同仁堂藥業(yè)。

　　“同仁堂”于1699年創(chuàng)建,歷經三百多年的風風雨雨,最終由一個小作坊式的藥房發(fā)展成為一家資產過30億的本土藥業(yè)龍頭。同仁堂當初因為藥品品種齊全,貨真價實,童叟無欺而立足,其后二百多年間也一直維持著極高的聲譽與業(yè)績,但是,進入20世紀,傳統(tǒng)中醫(yī)中藥相較科學程度不斷發(fā)展的西醫(yī)西藥還是具有相當?shù)木窒扌?。尤其我國變?開放后,西醫(yī)西藥對我國中藥市場產生了巨大沖擊,面對壓力,同仁堂沒有固守昨天的輝煌,也沒有武斷的否定西方醫(yī)學。而是汲取西方醫(yī)學的精華融入到自身,創(chuàng)造出了眾多世界獨一無二的優(yōu)秀產品。一位外國朋友到北京來玩,她告訴我,他們來中國旅游其中一個內容就是到同仁堂買一些中藥,自己使用或送給親友。同仁堂不僅在產品上不斷變革創(chuàng)新,在營銷手段與管理方式上都與時俱進,近期又進行渠道變革與營銷創(chuàng)新,與時代共同發(fā)展,由此成就了同仁堂不論客觀環(huán)境如何更替變遷,在漫長的三百年間一直保持中國中藥第一品牌的金字招牌。

　3、預見市場未來的變化,提前改變

　　這類企業(yè)有著敏銳的洞察力與成熟的戰(zhàn)略思想,他們懂得從市場即將發(fā)生的改變中發(fā)現(xiàn)并把握商機,他們不見得是市場的領導者,企業(yè)規(guī)模也不一定很大,但是他們卻可以在幾乎沒有競爭壓力的情況下在市場中成長、獲利。

　　中山聚龍金屬首飾有限公司是一家生產指甲鉗的企業(yè),主導品牌為“非常小器”,像它的名字一樣,他們的產品是很小的器具,但是他們卻把這個很小的器具做出了非常的成績。當初我國的指甲鉗市恥小,也很雜亂,產品品質普遍偏低。非常小器老板梁伯強看準了未來將是優(yōu)勝劣汰、精品生存、品牌為王的市場格局。于是其奔走全球146個國家進行考察。歸國后確定了不求做大,但求做強,走精品路線,創(chuàng)自主品牌的道路。這在十多年前,多數(shù)以代工為生的中小企業(yè)中,這種想法是超前的,但是,同時也具有相當?shù)娘L險,因為代工有收入保障,自主品牌則沒有,前期還要投入大量的設備與研發(fā)經費。但是,今天看來,“非常小器”的預見是正確的,當年為其他品牌做代工的企業(yè)多數(shù)都已灰飛煙滅,而非常小器則越做越強。在今天這個企業(yè)強不一定要大,品牌就是印鈔機的市撤境下,足見其當年的遠見卓識。非常小器推出了“盛雅倫”與“非常小器”兩個品牌,產品出口到國外多個國家,位列全球前三甲,亞洲第一。并成為我國指甲鉗行業(yè)標準的起草者。雖然企業(yè)規(guī)模并不大,卻是名副其實的隱形冠軍。由此可見,戰(zhàn)略的視野并非只有航母級的企業(yè)才適用,只要看的遠,看得準,再小的企業(yè)組織也能獲得無人匹敵的相對優(yōu)勢。

　　始創(chuàng)與1906年的香港老牌企業(yè)利豐商貿集團也不是一家很大規(guī)模的企業(yè),但他們同樣是走在市場前面的智者。利豐商貿在一個世紀前就開始進行商貿業(yè)務,進入新時代后也面臨著經營模式轉變的問題,但有所不同的是,他們不是與時俱進,而是先人一步。他們在多年前就率先利用了網絡的強大力量,整合了全球各地質優(yōu)價廉的原材料采購基地及最廉價的勞動力所在國的企業(yè)。生產制造與采購網絡從中國、印度拓展到加勒比海、地中海等地,全球合作商超過一千家,后又介入物流領域。利豐可以根據(jù)客戶的訂單需求來組合設計生產內容。比如,一個客戶需要價格優(yōu)先的產品,那么利豐就會以保證質量的前提下選擇價格最低廉的制造組合:尋找離客戶較近,最便宜原材料供應商,勞動力便宜的生產商,采用海路運輸?shù)?以減少物流成本。如果客戶要求的是品質優(yōu)先,那么利豐就在全球尋找最好的原材料與最好的生產企業(yè)合作。總之,利豐總是能通過全球的網絡為客戶提供量身定做的解決方案。而網絡即時化的模式還大大地降低了庫存成本,由此極大地提高了企業(yè)的市場競爭力。此時的利豐扮演的是一個網絡整合者的角色,他把世界各地的一顆顆珍珠根據(jù)客戶的需要進行不同的組合,串成最完美的珍珠項鏈?？梢哉f利豐什么都沒有,但是卻又什么都擁有。

　　在今天看來利豐的經營模式已經開始被普遍接受與模仿,但是,今天的利豐又在向更新的領域探索,去預見明天。

　4、改變市場未來

　　這類企業(yè)不僅要有高瞻遠矚的戰(zhàn)略視野,更要有很強的實力與精妙的營銷手段來支持。先說說采用此種經營戰(zhàn)略的企業(yè)成功后的回報:可以獲得市場開拓初期無人競爭的豐厚利潤,并且可能一直成為這一市場的霸主,甚至是壟斷者。

　　以我國一家卓越的微波爐生產企業(yè)——格蘭仕為例,其沒有尖端的技術,在沒有明顯差異化的產品與市場中,格蘭仕就在生產成本上發(fā)力,不斷改變未來市場的格局與游戲規(guī)則——其微波爐產能為160萬臺時,把出廠價格定在80萬臺微波爐的成本價,產能330萬臺時把出廠價定到160臺的成本價,當產能到1600萬臺的時候,出廠價格就定在了800萬臺的成本價。這種改變市場的方式意味著絕大部分微波爐生產企業(yè)將被淘汰,也讓很多打算進入這個行業(yè)的潛在對手望而卻步。格蘭仕因此掌握了市場的絕對控制權與話語權,它的動向也決定了微波爐市場未來的走向。

　　今年6月,美國伊士曼柯達公司宣布,將于今年停止生產其公司旗艦產品———擁有74年歷史的柯達彩色膠片。對于一個曾經膠片及拍攝市場的霸主而言,象征柯達帝國的柯達彩色膠片的停止生產,意味著什么呢？失去核心產品？喪失了競爭優(yōu)勢？亦或是一個產業(yè)帝國的沒落？都不是,對于柯達來說,這一幕早在他們的預料之中,甚至是他們自己親手推動了彩色膠片退出歷史舞臺。二十年前,隨著科技的進步,數(shù)碼技術在逐步走進普通百姓的生活中,作為膠片生產行業(yè)龍頭老大的“柯達”,當年在看不清未來市場時,決定創(chuàng)造未來的市常他們看到了在軍事與航天領域應用的數(shù)碼成像技術,斷定未來的市場中,方便的數(shù)碼拍照完全可以取代傳統(tǒng)拍照設備,于是,在市場這一趨勢形成前就主動變革,把當時利潤豐厚的傳統(tǒng)膠片業(yè)務大部分關?；虺鍪?轉向趨勢不明,利潤有限的數(shù)碼業(yè)務,于1991年研制出了第一臺商業(yè)數(shù)碼相機。如今看來,拍照市場的確如其預料,走進了數(shù)碼時代。今天柯達停止了彩色膠片的生產,證意味著他們二十年前來自我淘汰的謀劃徹底取得了勝利。真正的強者也永遠是自己左腳與右腳的博弈。

　　作為一個強者,成功的確可以獲得巨大的利益,反之,他的失敗也同樣會帶來毀滅性的打擊。中國保暖內衣市場的開拓者就遭遇了這樣一個強者的厄運。其開創(chuàng)了一個幾百億消費空間的保暖內衣市場,但是,待其花費巨資將市場教育成形后,其它廠家一哄而上,來搶占分食市場蛋糕,而這時這個市場的開拓者卻因資源耗盡,無力與眾多精力充沛的對手競爭,白白為別人做了嫁衣。今天在保暖內衣市恥難再見到這位開山鼻祖的身影。

　　這位保暖內衣市場的開創(chuàng)者可以說是拓展了一條全新的道路,其前瞻性的戰(zhàn)略眼光與實力都很出眾,但是,企業(yè)的經營不僅僅是要靠預見未來的眼光與開拓未來的思路,更要有過硬的綜合能力,戰(zhàn)略、管理、營銷、資源,任何一個方面的缺失都可能導致企業(yè)失敗。

　　以上介紹了4類企業(yè)在應對市場變化時采取的不同方式,從中我們可以看到,企業(yè)想要生存與發(fā)展,經營戰(zhàn)略必須能夠靈活變化。企業(yè)想不在市場中被淘汰出局,至少要能夠做到跟隨市場的變化進行相應調整,想要生存的更好就要預見市場未來的變化或開創(chuàng)未來的市常也許我們做不到,但是至少要去想,要想到,而后努力的去做。對于中國的市撤境與企業(yè)的平均營銷水平,做第一種類型不可取,做第四種類型可能不具備條件,最現(xiàn)實的做法是從第二種類型做起,求立足生存,向第三種類型努力,求發(fā)展與長存。但切忌因為眼前的利益而停留在第二種類型的企業(yè),因為,在未來的市場中,這樣的企業(yè)將越來越難生存,更不要談發(fā)展壯大。