新興市場的快速增長正為企業(yè)在運營范圍上變得更加全球化提供新的動力。在其他國際市場的豐富經(jīng)驗，意味著許多企業(yè)都知道全球化的潛在好處——其中包括進(jìn)入新的市場和人才庫，獲得經(jīng)濟(jì)規(guī)模——以及一些風(fēng)險：不斷增加的復(fù)雜性、文化沖突，以及當(dāng)?shù)馗偁帉κ謴?qiáng)有力的應(yīng)戰(zhàn)，等等。

我們最新的研究確定了一種不太明顯的挑戰(zhàn)：全球擴(kuò)張似乎會威脅到分布廣泛的組織——即便是非常成功的組織——的潛在健康。尤其是，我們發(fā)現(xiàn)，在過去十年中我們一直在對數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行研究的、組織健康的幾個關(guān)鍵領(lǐng)域——確定方向、協(xié)調(diào)與控制、創(chuàng)新和外部取向，業(yè)績優(yōu)異的全球性企業(yè)的得分始終低于更側(cè)重于本地市場的企業(yè)。了解這種威脅及其原因，是減小其不利影響的第一步。

弱點

支持這一結(jié)論的數(shù)據(jù)來自麥肯錫的組織健康指數(shù)數(shù)據(jù)庫，其中包含了對超過60萬名員工的調(diào)查結(jié)果，這些員工對近500個不同企業(yè)的健康狀況進(jìn)行了評估。在這個數(shù)據(jù)庫中，我們確定了20家“本地優(yōu)勝企業(yè)”——這些企業(yè)過去十年的業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)于其行業(yè)水平——和18家“全球優(yōu)勝企業(yè)”——這些企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)同樣優(yōu)于其行業(yè)水平，并符合我們的充分全球化綜合標(biāo)準(zhǔn)。

然后，我們根據(jù)組織健康的所有要素，對這些企業(yè)進(jìn)行了比較。我們將組織健康定義為：一家企業(yè)以比競爭對手更快的速度，圍繞一項戰(zhàn)略或變革計劃進(jìn)行調(diào)整、執(zhí)行和自我更新的能力（見圖表）。這些分析結(jié)果包括了以下重點：

• 在確定共同愿景，以及發(fā)動員工參與實現(xiàn)愿景方面，業(yè)績優(yōu)異的全球性組織始終比本地優(yōu)勝企業(yè)的效率更低。
• 這些全球領(lǐng)軍企業(yè)還發(fā)現(xiàn)，在保持專業(yè)水準(zhǔn)和鼓勵各種創(chuàng)新方面更加困難。
• 全球領(lǐng)軍企業(yè)發(fā)現(xiàn)，由于在多個國家開展業(yè)務(wù)，自己在建立政府和社區(qū)關(guān)系、業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系方面，會比本地領(lǐng)軍企業(yè)遇到更大的挑戰(zhàn)。

  
   

這些研究結(jié)果令人擔(dān)憂。首先，這些弱點涉及到組織健康的所有三個主要方面——調(diào)整、執(zhí)行和自我更新。由于我們的同事Scott Keller和Colin Price的相關(guān)研究表明，一個組織的長期成功至少有50％是其組織健康在起作用，因此，對于在國際上快速擴(kuò)張的績優(yōu)企業(yè)來說，這種全球化的代價應(yīng)該是一面警示牌。此外，我們研究的這些全球領(lǐng)軍企業(yè)代表了出類拔萃的精英企業(yè)——它們不僅擁有驕人的財務(wù)業(yè)績，而且還擁有龐大的全球規(guī)模和范圍，這也是為什么我們將其納入示例的原因。如果像這樣一些組織在全球化增長時都無法保持健康，其他企業(yè)又怎么能做到這一點呢？

痛點

為了了解這些研究結(jié)果背后的根本原因是什么，我們采訪了50家全球性企業(yè)的高管。這些采訪（盡管并不是決定性地）表明了組織健康與一個常見挑戰(zhàn)之間的關(guān)系，這項挑戰(zhàn)就是：在適應(yīng)本地市場與全球規(guī)模、范圍和協(xié)作之間保持平衡。

我們采訪的幾乎每位高管似乎都對這種緊張關(guān)系倍感糾結(jié)，它經(jīng)常會引起激烈的內(nèi)部辯論。哪些組織要素應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化？在一個國家接一個國家的基礎(chǔ)上管理潛力巨大的新興市場，在何種程度上是明智的？在這些市場中管理政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、合作伙伴關(guān)系和人才時，什么時候利用跨業(yè)務(wù)單元的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)效果更好？一家全球性企業(yè)希望能實現(xiàn)規(guī)模效益，同時又能通過密切關(guān)注印度和中國市場而獲益，最近，該公司開始設(shè)置職責(zé)跨越這兩個高增長市場的業(yè)務(wù)單元 “首席執(zhí)行官”。

使問題進(jìn)一步復(fù)雜化的是，我們的采訪表明，對于大多數(shù)企業(yè)而言，在現(xiàn)有的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)系渠道中，大約有30％～40％對于管理全球業(yè)務(wù)與本地業(yè)務(wù)的折衷權(quán)衡效率低下，反而增加了成本和復(fù)雜性。例如，許多企業(yè)無法識別在一個高增長新興市場中低收入消費群體具有普遍性的行為規(guī)律，并將其應(yīng)用于其他新興市場。一些企業(yè)在本地競爭對手破壞其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式、擾亂其以前成功的戰(zhàn)略時，很難圍繞特定市場的應(yīng)對措施，迅速恢復(fù)正常運營。

最后，我們采訪的許多高管顯然都對他們?nèi)找嫒蚧慕M織機(jī)構(gòu)中企業(yè)中心的作用倍感糾結(jié)。尤其是，對三種職能——人力資源、財務(wù)和市場營銷（廣義上還包括品牌和聲譽(yù)管理）——進(jìn)行集中化管理是否具有可行性，也是許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出的一個問題。事實上，我們的采訪表明，一些企業(yè)現(xiàn)在可能需要重新考慮企業(yè)中心的職能所在，甚至還需要考慮，一個企業(yè)中心是否適合完成有效地指導(dǎo)和協(xié)調(diào)全球運營的任務(wù)。

很容易看出，那些解決了這些基本結(jié)構(gòu)和運營問題的組織，還有可能糾結(jié)于如何采取有助于組織健康的行動——如確定明確的方向，建立調(diào)整機(jī)制，以及保持創(chuàng)新活力。由于即便是一流的跨國公司似乎也飽嘗了這種全球化的苦果，因此在未來幾年中，解決這一問題的重要性只會有增無減。對于越來越多的企業(yè)來說，全球化正日益成為當(dāng)務(wù)之急，而這可能會提出更多我們尚未完全了解的組織和領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。