基于摩立特在幫助客戶制定經(jīng)濟(jì)不確定時(shí)期成功公司戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為制定戰(zhàn)略時(shí)需要遵循以下五點(diǎn)核心原則：

　　1.充分考慮不確定因素

　　古老的阿拉伯諺語說，“預(yù)測(cè)未來的人即使說的是真話也會(huì)被認(rèn)為是在說謊”，其中的道理從古至今向來如此。正如我們剛才提到的，將戰(zhàn)略立足于對(duì)未來一成不變的看法上，是導(dǎo)致失敗的常見原因之一。相反，公司需要在各種不同的情境下衡量戰(zhàn)略選擇，評(píng)估各種做法可能涉及的收益和風(fēng)險(xiǎn)。

　　基于情境的決策過程使得公司對(duì)環(huán)境變化做好準(zhǔn)備，找到在任何情境下都能創(chuàng)造價(jià)值的做法，評(píng)估在某些情境下可以創(chuàng)造價(jià)值而在另外一些情境下會(huì)損害價(jià)值的行為。

　　我們來看一下海上石油鉆探公司Ensco International的案例。2004年該公司針對(duì)本行業(yè)內(nèi)在的不確定性，為了解公司面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，以情境為基礎(chǔ)，深入回顧了公司戰(zhàn)略。經(jīng)過研究，管理層建立了一系列的情境分析，這些都預(yù)示著行業(yè)驅(qū)動(dòng)力發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，深海鉆井業(yè)務(wù)的吸引力正在不斷增強(qiáng)。于是他們決定加倍投資深海鉆井業(yè)務(wù)，簽訂合約修建了6個(gè)半潛式鉆井平臺(tái)。

　　相比之下，Ensco的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Rowan Industries沒有轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)路線，繼續(xù)專注于淺海鉆井業(yè)務(wù)。隨著過去5年石油價(jià)格的大幅攀升和對(duì)深海資產(chǎn)供給和需求的增長(zhǎng)，Ensco從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中獲益，2008年中期該公司的股價(jià)幾乎是原來的3倍。此時(shí)Rowan則顯著落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。圖表一顯示了在不同的情境下做戰(zhàn)略選擇評(píng)估時(shí)所使用的分析過程，從而實(shí)現(xiàn)更為強(qiáng)有力的戰(zhàn)略決策。

　　2.對(duì)公司自身資產(chǎn)和能力深入了解

　　自對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行深度回顧之初，公司就要對(duì)自身現(xiàn)有的資產(chǎn)和能力有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。尤其是應(yīng)該了解公司業(yè)務(wù)組合的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力，以及每個(gè)因素受市場(chǎng)條件變化影響的大小。在對(duì)公司基礎(chǔ)的產(chǎn)品組合有了清晰的認(rèn)識(shí)以后，公司可以基于其現(xiàn)有的資產(chǎn)和能力制定戰(zhàn)略，更好地評(píng)估潛在戰(zhàn)略舉措的影響、可行性和風(fēng)險(xiǎn)。正如我們此前提到的，沒有充分估計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的條件是給很多企業(yè)造成毀滅性后果的常見錯(cuò)誤。

　　對(duì)公司現(xiàn)有產(chǎn)品組合有了清晰準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，就能夠以獨(dú)特的視角對(duì)不同選擇可能創(chuàng)造的價(jià)值提出精辟的見解，并使選擇成為整個(gè)產(chǎn)品組合的一部分，進(jìn)行重大風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖或采取多元化舉措。

　　3.將戰(zhàn)略定義為實(shí)現(xiàn)“未來狀態(tài)”的“首選路徑”

　　面臨不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)需要在決定戰(zhàn)略措施先后順序時(shí)更加靈活。為了取得成功，企業(yè)必須留下足夠的機(jī)動(dòng)空間，以應(yīng)對(duì)意想不到的事情發(fā)生。

　　將公司戰(zhàn)略看作是價(jià)值創(chuàng)造之旅而不是一系列短期行為(例如收購(gòu)和拆分等)，可以使企業(yè)了解不確定因素，并將不確定性變得對(duì)自己有利。

　　比如Albany International，一家為造紙機(jī)械工業(yè)生產(chǎn)造紙織物的公司，有一個(gè)清晰的通過合成材料業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化的長(zhǎng)期愿景，并堅(jiān)持通過一貫的價(jià)值創(chuàng)造之旅追求其長(zhǎng)期愿景。10年前,Albany開始為飛機(jī)制造公司生產(chǎn)碳合成材料作為它核心的造紙織物業(yè)務(wù)以外的新業(yè)務(wù)。當(dāng)它的核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率下降時(shí)，Albany開始通過提升計(jì)算機(jī)輔助工具和設(shè)計(jì)能力加大對(duì)合成材料業(yè)務(wù)的投資。

　　這一舉措使Albany開始設(shè)計(jì)領(lǐng)先的合成技術(shù)。隨著合成材料業(yè)務(wù)的迅速增長(zhǎng)，客戶開始要求更大量和更多種類的部件。為了達(dá)到生產(chǎn)力和新技術(shù)的需求，Albany在2006和2007年收購(gòu)了兩家小型公司。這兩次收購(gòu)將Albany從一家三線的材料制造企業(yè)轉(zhuǎn)變成了一家二線航空材料供應(yīng)商，深化了客戶關(guān)系，促進(jìn)了合成材料業(yè)務(wù)的迅速增長(zhǎng)。

　　4.利用整體布局圖

　　公司在定義他們理想的“未來狀態(tài)”時(shí)，需要用較廣的視野看待一系列備選的戰(zhàn)略方案。正如我們之前提到的，很多公司只關(guān)注于短期效應(yīng)而忽視長(zhǎng)期影響，從而落入決策陷阱。

　　圖表三提供了一個(gè)框架，闡述了作為制定公司戰(zhàn)略流程的一部分，應(yīng)當(dāng)考慮的一系列戰(zhàn)略選擇。這些選擇包括：1.核心定位選擇;2.新增長(zhǎng)點(diǎn)選擇;3.財(cái)務(wù)選擇。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，公司通常不能綜合地考慮這些不同選項(xiàng)，而是依賴于不同的流程、團(tuán)隊(duì)和標(biāo)準(zhǔn)，得出零零碎碎的答案。例如，核心定位選擇通常是年度戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，新增長(zhǎng)點(diǎn)選擇通常是由高高在上的公司和業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)做出，財(cái)務(wù)方面的選擇通常由公司CFO決定。這些選擇差別巨大，但由于它們相互間的重要關(guān)聯(lián)和決策時(shí)需要做出的取舍，不能孤立地進(jìn)行。

　　5.從財(cái)務(wù)影響和風(fēng)險(xiǎn)角度描述主要選擇

　　由于公司通常需要考慮各種各樣復(fù)雜的戰(zhàn)略選擇，因此使用一整套清晰的財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)基準(zhǔn)，在統(tǒng)一的框架內(nèi)比較不同選擇是至關(guān)重要的。在經(jīng)濟(jì)情況不確定時(shí)期，由于公司必須完全了解在各種情境下每一種戰(zhàn)略選擇的短期和長(zhǎng)期價(jià)值以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的影響，非常有必要對(duì)以下各方面做出評(píng)估：并購(gòu)措施和內(nèi)生措施，給公司核心業(yè)務(wù)帶來的改變，對(duì)新平臺(tái)的投資、公司收并購(gòu)交易和金融工程等方面因素。

　　圖表四闡釋了在經(jīng)濟(jì)情況不確定時(shí)期公司評(píng)估戰(zhàn)略選擇時(shí)應(yīng)當(dāng)主要分析的問題。其中包括在不同行業(yè)情境下各種戰(zhàn)略選擇會(huì)對(duì)股票估值、損益表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表產(chǎn)生的影響，對(duì)主要的外部和內(nèi)部的變量進(jìn)行敏感度分析，并整理主要風(fēng)險(xiǎn)維度下每個(gè)戰(zhàn)略選擇可能涉及的風(fēng)險(xiǎn)。(本文由摩立特公司授權(quán)刊登)