強勢者何以會走向衰落?歷史上曾經(jīng)一些最出色的公司也會從偶像標(biāo)桿淪為無名小卒，我們能從中學(xué)到什么，其他公司又如何避免同樣的命運?能否及早發(fā)現(xiàn)衰落的跡象并扭轉(zhuǎn)局勢

　　2008年9月25日，我坐在美國聯(lián)合航空的空客飛機上，對于滄海桑田般的巨變感慨萬千。

　　曾在《財富》500強中名列第156位的貝爾斯登從神壇上掉了下來，被摩根大通收購，且整個交易是在一個周末倉促達(dá)成的。雷曼兄弟在經(jīng)歷了158年的輝煌后，也陷入了破產(chǎn)的絕境。房利美和房地美危機纏身，最后只得被政府接管。美林證券代表了美國近一個世紀(jì)來的輝煌，最后也沒法逃脫被收購的厄運。步履蹣跚的華盛頓互助銀行差點成為歷史上面臨破產(chǎn)的最大商業(yè)銀行。

　　從一方面而言，這很正常。無論多么出色，每個組織都很脆弱。沒有最強勢者必然長居頂級的自然法則。任何人和事都可能衰落，而且大部分最終確實如此收場。但另一方面，我越來越好奇：強勢者何以會走向衰落?歷史上曾經(jīng)一些最出色的公司也會從偶像標(biāo)桿淪為無名小卒，我們能從中學(xué)到什么，其他公司又如何避免同樣的命運?能否及早發(fā)現(xiàn)衰落的跡象并扭轉(zhuǎn)局勢，或者是我們能否提前預(yù)防?

　　并非全無希望。通過昔日業(yè)界巨鱷江河日下的案例，我們能從中獲得很多寶貴經(jīng)驗，從而更好地將其付諸實踐。領(lǐng)導(dǎo)者們可以在為時太晚前極大地提高翻盤幾率，甚至可以從一開始就避免走上衰落之路。

　　衰落是可以避免和扭轉(zhuǎn)的，只要企業(yè)還沒有深陷衰落的最后階段，改弦更張還來得及。強勢者可能衰落，但它們也能再續(xù)輝煌。

　　狂妄自大

　　組織的衰落就像疾?。涸谠缙诤茈y察覺卻很容易治愈;在晚期很容易察覺卻很難治愈。一個組織可以從外部看上去很強大，但內(nèi)里卻已問題叢生、處在極速衰落的危險邊緣。

　　1983年12月，摩托羅拉公司最后一臺車載廣播下線，并作為紀(jì)念品被送到公司前董事長羅伯特·高爾文的手里。它并不是一個煽情的紀(jì)念品，而是在提醒摩托羅拉的掌舵人要繼續(xù)研發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，從而不斷實現(xiàn)自我更新。

　　可惜的是，摩托羅拉仍像大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)一樣，沉迷于取得的成績而變得故步自封。經(jīng)過多年的成功運營，到了20世紀(jì)90年代中期，摩托羅拉將年營收從10年前的50億美元猛增到了270億美元，這也使得摩托羅拉人的心態(tài)從謙遜轉(zhuǎn)為傲慢。

　　1995年，摩托羅拉對于推出的StarTAC款手機頗為得意，因為這是當(dāng)時世界上最小巧的手機，也在業(yè)界率先推出了翻蓋手機設(shè)計。但摩托羅拉卻忽略了一個問題：當(dāng)時的無線電話運營商正在將注意力轉(zhuǎn)向數(shù)字技術(shù)。但是，他們對于數(shù)字化威脅毫不在意，“有4300萬模擬信號用戶，這個市場錯不了。”

　　借用美國歷史學(xué)教授J·盧夫斯·菲爾斯的說法，過度傲慢會讓無知者付出代價。摩托羅拉的這種傲慢態(tài)度惹怒了貝爾大西洋等主流運營商，貝爾大西洋公司反擊說，“按你們的意思，如果我們不同意你們的條款，你們就不打算在曼哈頓賣StarTAC款手機嗎?”

　可以說，摩托羅拉的沒落就是從狂妄自大開始的。作為昔日世界手機市場上的頭號霸主，摩托羅拉曾經(jīng)壟斷了將近50%的市場份額，但到了1999年，其市場份額下降到只有可憐的17%。2001年時員工總數(shù)還有14.7萬人，到2003年年底就已裁到只剩8.8萬人了。

 

 

　　2010年10月，在46歲的印度裔工程師桑杰·賈(SanjayJha)出任摩托羅拉聯(lián)席CEO的第8個月，他覺得這家在接踵而至的壞消息中踉蹌跌落的公司終于“燃燒殆盡”了。2011年8月15日，谷歌公司宣布將以每股40美元的價格并購摩托羅拉移動公司。這家昔日手機霸主只能留在人們的回憶中了。

　　從1995年到2011年，摩托羅拉用了16年時間告訴世人：當(dāng)我們變得傲慢自負(fù)，認(rèn)為成功是理所當(dāng)然的，忽略了最初成功的真正動因時，衰落就悄然降臨了。

　　盡管在短期內(nèi)，企業(yè)原先積累的力量在短期內(nèi)仍會推動它繼續(xù)前進(jìn)。但是當(dāng)成功者開始把自成功掛在嘴邊(“我們之所以成功，是因為我們做了這些特別的事”)，而不是深入發(fā)掘、洞悉成功的原因(“我們之所以能成功，是因為我們知道為什么做了特別的事，我們也知道在什么樣的條件下，原來的做法并不管用”)，那么衰落很有可能就會接踵而來。而在古希臘，人們談及狂妄自大的時候，已經(jīng)暗喻一個英雄將因為過于驕傲而折戟。

　　盲目貪求

　　滋生了目空一切傲慢情緒的心態(tài)(“我們這么厲害，我們可以做任何事!”)，就會無節(jié)制地追求更多更大規(guī)模、更高增長、更多喝彩、更多隨便什么被當(dāng)權(quán)者視為“成功”的東西。在這種情緒下，公司就有可能偏離最初讓它們變得偉大的創(chuàng)造力，進(jìn)入在其中并不能成為卓越者的領(lǐng)域。

　　我們來看看默克公司的例子。1995年，董事長兼首席執(zhí)行官雷·吉馬丁在《致股東的年度公開信》中稱：默克公司的首要目標(biāo)是成為增長速度最迅猛的公司。

　　這讓人感到奇怪，因為默克年銷售收入將近50億美元的5種藥品到21世紀(jì)初就要失去美國的專利保護了。雷·吉馬丁面對的是，公司要通過研發(fā)足夠多的新藥以實現(xiàn)在營收為250億美元的基礎(chǔ)上同樣的增長或高速增長。對于默克這樣一個主要依靠科技研發(fā)的企業(yè)而言，實現(xiàn)持續(xù)高速增長，難度非常大。

　　然而，默克對自己的業(yè)務(wù)前景仍然滿懷信心。在公司1998年年報董事長致辭的第二段，你可以發(fā)現(xiàn)答案新型止痛藥萬絡(luò)(Vioxx)。到2002年年底，萬絡(luò)的銷售額已達(dá)到25億美元。

　　但在2004年9月中旬，對患者進(jìn)行安全監(jiān)測的委員會卻收到了聯(lián)邦快遞送來的“驚人數(shù)據(jù)”。默克年報中是這樣概括這一結(jié)論的：“與接受安慰劑效應(yīng)測試的患者相比較，在服用萬絡(luò)一年半之后，患者患心肌梗死和中風(fēng)等心血管疾病的風(fēng)險會增加。”

　　當(dāng)雷·吉馬丁得悉這一消息后，他說：“這讓我震驚萬分。”不過，在一周內(nèi)，雷·吉馬丁就作出了英明果斷的決定，主動讓萬絡(luò)下架。此消息一出，默克公司的股價立刻從每股45美元急跌至33美元，一天之內(nèi)總市值就蒸發(fā)了250億美元。到了2004年11月上旬，當(dāng)每股股價跌至26美元時，投資者又損失了整整150億美元，這也意味著在短短6周內(nèi)，默克市值已經(jīng)縮水400億美元。

　　默克公司因為忙于擴大規(guī)模，忘記了當(dāng)初成就自己卓越事業(yè)的使命。1950年，喬治·默克二世清楚地表達(dá)了公司的使命：“我們永遠(yuǎn)都不要忘記，藥是為人服務(wù)的，而不僅僅是為了賺錢。如果謹(jǐn)記我們的目標(biāo)，那么利潤自然會滾滾而來。”

　　引述這個例子的目的在于揭示，盡管自鳴得意和抗拒變化對任何成功企業(yè)都很危險，過度擴張更能揭示強勢者是怎樣走向衰落。貪求會讓你將承諾的泡泡越吹越大。直到某一天，泡泡終究會被你吹破，而且七零八碎、無可救藥。

　　誠然，上市公司每時每刻都面臨著來自資本市場的壓力，市場希望公司擴張規(guī)模的速度越快越好。但卓越的領(lǐng)導(dǎo)者不會以犧牲公司的長期價值來追逐增長，也不會把增長同卓越混為一談。畢竟，卓越并不一定意味著規(guī)模巨大。

　　漠視危機

　　也許，公司的衰落并非因為狂妄自大和盲目貪求，而是掌權(quán)者或領(lǐng)導(dǎo)團隊精神狀態(tài)發(fā)生了變化。具體地說，他們對負(fù)面的數(shù)據(jù)半信半疑，對正面數(shù)據(jù)則夸大其詞，把模棱兩可的數(shù)據(jù)都解讀成好消息。面對突然出現(xiàn)的困難，認(rèn)為只是“暫時的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“沒有什么大不了的”。

　在研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)11家公司中有7家公司在衰落時期會把責(zé)任推卸到外部因素上。

 

 

　　當(dāng)真力時公司在20世紀(jì)70年代中期遭遇困境時，首席執(zhí)行官列舉了一系列外部因素作為擋箭牌：“誰能預(yù)料到會發(fā)生水門事件?誰能預(yù)料到現(xiàn)在面對的大蕭條……我們突然就遭到了重創(chuàng)。”

　　真力時也抱怨來自日本廠商的不公平競爭，這種競爭使公司的利潤銳減，而且市場份額不斷下滑。即便日本廠商真有“不公平”競爭的情況，但真力時的表現(xiàn)就像美國汽車廠一樣，拒絕承認(rèn)日本競爭對手能生產(chǎn)出物美價廉的產(chǎn)品。

　　20世紀(jì)80年代末90年代初，方興未艾的分布式計算開始影響IBM的主營業(yè)務(wù)，IBM開始走向了下坡路。有名高管將這種讓人擔(dān)憂的趨勢坦誠地告訴了公司的其他高管，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己卻成了眾矢之的，一位說一不二的領(lǐng)導(dǎo)將這份報告扔到一旁，不屑地?fù)]手說道：“報告中的數(shù)據(jù)肯定有問題。”

　　盡管IBM后來進(jìn)行了改組，也加大了研發(fā)力度，但是并沒有能夠止住公司業(yè)績下滑的勢頭。到了1992年，業(yè)界將IBM比喻為一只將絕跡的恐龍。

　　最后，是富有傳奇色彩的首席執(zhí)行官郭土納幫助IBM扭轉(zhuǎn)乾坤，他直面IBM的缺陷，在他任職的早期就向高管團隊提出了尖銳的問題：“IBM至今已經(jīng)裁員12.5萬人……是誰讓他們丟了飯碗的?難道是上帝的旨意嗎?是競爭對手崛起并打敗了我們。”

　　企業(yè)忽視危機最后一點值得我們關(guān)注的表現(xiàn)，就是像走馬燈似的進(jìn)行重組。1961年年底，斯考特紙業(yè)在餐巾紙、面巾紙、棉紙等各種紙類產(chǎn)品中都獨占鰲頭，已經(jīng)成為世界最成功的消費品紙業(yè)公司。此時，寶潔、金佰利—克拉克、佐治亞—太平洋等競爭對手開始侵占斯考特紙業(yè)的市場份額。1960-1971年期間，斯考特紙業(yè)的市場份額從一半下降到只有1/3。

　　斯考特紙業(yè)的應(yīng)對之策是什么呢?不是調(diào)整公司戰(zhàn)略，而是選擇部門重組。僅80年代，重組行為在4年間竟然有3次之多。

　　公司重組會給你帶來一種錯覺，會讓你誤以為公司正在做的事富有成效。當(dāng)然，重組也是公司不斷進(jìn)步的特征之一。但是面對不利的數(shù)據(jù)和跡象時，如果首選對策是重組，很有可能就是在漠視危機。這有點像是面對嚴(yán)重的心臟病或是癌癥時，你只是把家里的家具搬來搬去試圖緩解病情一樣。

　　任何組織都不是盡善盡美的烏托邦。所有的組織結(jié)構(gòu)都有利有弊，每種組織結(jié)構(gòu)都有效率不高之處。我們的研究表明，沒有哪種組織結(jié)構(gòu)能遮擋任何風(fēng)雨，任何形式的重組都不能讓風(fēng)險和危險自行消失。