“‘我要在行業(yè)內數(shù)一數(shù)二’的抱負并不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略應該是你的競爭優(yōu)勢何在１

　　人們總喜歡使用那些看起來特別宏大有氣魄的概念。但是，越大越往往似是而非，越可以任意解釋，比如：戰(zhàn)略。

　　你的企業(yè)有戰(zhàn)略嗎？

　　面對這個問題，當一些企業(yè)開始在媒體面前展示抱負，甚至有多個戰(zhàn)略供記者報道時，確實應該傾聽一下“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾•波特的聲音了。

　　在回顧2004年《中外管理》對邁克爾•波特的報道時，我們不禁感慨：這些內容放在現(xiàn)在，仍然是新鮮而實用的！

　　在報道中，波特說：“我要在行業(yè)內數(shù)一數(shù)二”的抱負不是戰(zhàn)略，“我要國際化，要兼并”的行動不是戰(zhàn)略，“為社會創(chuàng)造價值”的愿景也不是戰(zhàn)略，有多個戰(zhàn)略更不是戰(zhàn)略……

　　“戰(zhàn)略應該是你的競爭優(yōu)勢何在，是你在產(chǎn)業(yè)中如何定位才能取得競爭優(yōu)勢，才能持續(xù)發(fā)展。”波特說。

　　波特認為有效的戰(zhàn)略——要有一個獨特的價值訴求。要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。而且在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。“西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因為他們的優(yōu)勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。”另外，有效的戰(zhàn)略要有連續(xù)性，“任何一個戰(zhàn)略必須要實施三至四年，如果經(jīng)常對戰(zhàn)略進行改變的話，就等于沒有戰(zhàn)略，而是趕時髦１

　　在這次報道中，波特先生特別對以前的觀點進行了新發(fā)展。認為：有效的戰(zhàn)略要“學會取舍”，確定哪些事不去做。“企業(yè)常犯的一個錯誤，就是他們想做的事情太多。但如果你有取舍的話，對手學了你就會傷害他自己。這就又迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。”

　　只有企業(yè)實施了“有效的戰(zhàn)略”，才能更有力地迎接來自五方面競爭的挑戰(zhàn)：供應商的議價能力、購買者的議價能力、行業(yè)內競爭者、潛在競爭者、替代品。

　　想想現(xiàn)在的競爭環(huán)境，即使那些顯赫一時的巨頭，也正被這“五力”沖擊得狼狽不堪。