“公司的決策速度太慢，我們的自主權(quán)不夠，不能快速應(yīng)對市場、提高顧客滿意度，怎么能完成任務(wù)呢？”“不少部門在預(yù)算指標(biāo)的確定方面討價還價！”……在預(yù)算管理中，企業(yè)常常遇到這樣的矛盾。作為上市公司海正藥業(yè)[34.98 -0.93% 股吧 研報]控股的大型醫(yī)藥流通企業(yè)，浙江省醫(yī)藥工業(yè)有限公司（下稱“浙江醫(yī)藥[25.05 -2.38% 股吧 研報]工業(yè)”）的應(yīng)對之道是：將戰(zhàn)略和預(yù)算管理整合成統(tǒng)一的流程。

將預(yù)算和戰(zhàn)略整合起來

“我們將預(yù)算管理當(dāng)成公司年度經(jīng)營業(yè)績管理的主線，使得預(yù)算管理逐步形成連接戰(zhàn)略和業(yè)績考核的體系，這進(jìn)一步提高了預(yù)算管理的適應(yīng)性，激發(fā)了銷售人員的積極性。”浙江醫(yī)藥工業(yè)財務(wù)總監(jiān)應(yīng)小悅告訴《中國會計報》記者。

在預(yù)算和戰(zhàn)略的整合方面，浙江醫(yī)藥工業(yè)的確下了不少功夫。例如，預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定上反映戰(zhàn)略發(fā)展的要求，包括銷售增長、盈利能力和核心能力建設(shè)等目標(biāo)；在資源配置政策上，使資源配置與公司的目標(biāo)重點(diǎn)相銜接，與行動計劃相掛鉤；在執(zhí)行過程中，進(jìn)行組織架構(gòu)的變革 ，將經(jīng)營管理重心前移到省區(qū)機(jī)構(gòu)，并加大了省區(qū)機(jī)構(gòu)的管理權(quán)限，進(jìn)行細(xì)化管理；同時，將預(yù)算目標(biāo)與考核掛鉤并進(jìn)行優(yōu)化。

“每年的預(yù)算指標(biāo)分解工作，都是一個難題。指標(biāo)高了，銷售人員拿不到獎金后就會沒有積極性；指標(biāo)低了，公司的增長要求難以實(shí)現(xiàn)。”應(yīng)小悅感慨地說，為了減少區(qū)域與公司的討價還價，公司一方面加強(qiáng)了銷售市場潛力研究，減少了信息的不對稱，并在此基礎(chǔ)上完善了區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，另一方面也要求和引導(dǎo)各級管理者將重點(diǎn)放在討論如何完成指標(biāo)的策略上。

同時，浙江醫(yī)藥工業(yè)通過一系列的政策優(yōu)化，使得資源向重點(diǎn)市場及產(chǎn)品傾斜、按照高目標(biāo)配置高資源的要求進(jìn)行資源的配置，激勵員工達(dá)成高目標(biāo)。

要求提高了，權(quán)力也要給足。應(yīng)小悅說：“在費(fèi)用的使用決策上，對于政策內(nèi)費(fèi)用，由區(qū)域自主計劃 ，使得費(fèi)用使用的決策權(quán)進(jìn)一步下放到有信息優(yōu)勢的一線銷售團(tuán)隊(duì)，以提高預(yù)算管理的靈活性和適應(yīng)性。”在這個時候，費(fèi)用的管控也顯得更加重要了。浙江醫(yī)藥工業(yè)要求各省區(qū)機(jī)構(gòu)在年初上報費(fèi)用的使用管理方案，公司總部據(jù)此審核和監(jiān)督費(fèi)用使用的合理性和有效性；同時加強(qiáng)了專項(xiàng)費(fèi)用的投入效果的跟蹤和評估，以提高投入產(chǎn)出的效率。

預(yù)算連接戰(zhàn)略和業(yè)績考核

傳統(tǒng)預(yù)算缺乏適應(yīng)性且費(fèi)時耗力，近年來西方甚至提出了超越預(yù)算和拋棄預(yù)算論，而平衡計分卡、作業(yè)管理法、標(biāo)桿法、經(jīng)濟(jì)增加值等新的更具戰(zhàn)略性的業(yè)績管理方法也很盛行。企業(yè)究竟該怎么選擇？連接戰(zhàn)略和業(yè)績考核的預(yù)算管理系統(tǒng)，不失為一個好的選擇。

應(yīng)小悅介紹說，浙江醫(yī)藥工業(yè)構(gòu)建的連接戰(zhàn)略和業(yè)績考核的預(yù)算管理系統(tǒng)，將管理的計劃、決策、控制和激勵功能連接在一起，將戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績考核整合成戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，形成閉環(huán)的戰(zhàn)略管理循環(huán)。

“我們的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，將戰(zhàn)略和預(yù)算管理整合成統(tǒng)一的流程，將預(yù)算作為戰(zhàn)略管理程序，以戰(zhàn)略目標(biāo)分解確定年度經(jīng)營目標(biāo)，促使長、短期目標(biāo)相融合；通過預(yù)算管理的指標(biāo)分解，系統(tǒng)地確定各層級的業(yè)績考核指標(biāo)和目標(biāo)值，落實(shí)責(zé)任制。”應(yīng)小悅闡釋說。

在應(yīng)小悅看來，連接戰(zhàn)略和業(yè)績考核的預(yù)算系統(tǒng)，解決了傳統(tǒng)預(yù)算管理重視內(nèi)部控制、忽視外部競爭的弊端，增強(qiáng)了公司長期競爭能力，提高了對環(huán)境的適應(yīng)性。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的年度經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)，是關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)，使得企業(yè)全體員工的注意力都集中到如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)上；是在對行業(yè)和競爭情況充分分析基礎(chǔ)上確定的目標(biāo)，已經(jīng)考慮了環(huán)境的約束和股東的要求；借助了平衡計分卡等先進(jìn)理論，還包括非財務(wù)的動因目標(biāo)，使得業(yè)績考核反映長期發(fā)展的要求。

考核機(jī)制和薪酬制度要優(yōu)化

要克服傳統(tǒng)預(yù)算管理與環(huán)境不相適配的弊端、建立連接戰(zhàn)略和業(yè)績考核的預(yù)算系統(tǒng)，還需要進(jìn)行一系列配套變革 。

“進(jìn)一步劃小核算單位就是一個變革 措施。在組織架構(gòu)上，由原來的分大區(qū)管理向省區(qū)管理過渡；在費(fèi)用預(yù)算和結(jié)算上，以省區(qū)為單位進(jìn)行管理，有條件的區(qū)域進(jìn)一步向地區(qū)細(xì)化，為進(jìn)一步的放權(quán)管理提供支持。”應(yīng)小悅說。

應(yīng)小悅也將向銷售區(qū)域委派駐外會計、構(gòu)建區(qū)域和公司統(tǒng)一的核算和管理信息平臺作為重要的配套變革 措施。“委派會計可使財務(wù)人員融入業(yè)務(wù)一線，對區(qū)域的預(yù)算編報、銷售進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，對費(fèi)用結(jié)算和管理監(jiān)督提供支持。統(tǒng)一的核算和管理信息平臺，有利于減少信息不對稱現(xiàn)象。”更重要的是，要在考核機(jī)制和薪酬制度上進(jìn)一步優(yōu)化，使員工收入與管理的銷售規(guī)模相掛鉤、每年的業(yè)績指標(biāo)的完成與獎金和職務(wù)升降相結(jié)合。應(yīng)小悅介紹說：“指標(biāo)設(shè)定上分底限目標(biāo)、考核目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)作為挑戰(zhàn)目標(biāo)，考核目標(biāo)適當(dāng)下浮，按照‘跳一跳能完成’的標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)置?？己朔殖啥靠己撕投ㄐ栽u估兩部分，對于市場變化造成的不可控因素，在評估時給予考慮，以提高員工的工作積極性和完成任務(wù)的成就感。”“將預(yù)算管理作為戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)的手段，激發(fā)了各級管理和業(yè)務(wù)人員的工作熱情和責(zé)任感，從而形成公司的資源合力來促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成，促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。”應(yīng)小悅對此感到很自豪，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，更要提前進(jìn)行資金的測算和平衡，做好融資計劃，降低資金成本。

“預(yù)算管理的優(yōu)化并非財務(wù)一個部門能夠解決，需要公司最高管理層的高度重視和各部門的密切配合，需要持續(xù)改進(jìn)。”應(yīng)小悅表示。