“公司的決策速度太慢，我們的自主權不夠，不能快速應對市場、提高顧客滿意度，怎么能完成任務呢？”“不少部門在預算指標的確定方面討價還價！”……在預算管理中，企業(yè)常常遇到這樣的矛盾。作為上市公司海正藥業(yè)[34.98 -0.93% 股吧 研報]控股的大型醫(yī)藥流通企業(yè)，浙江省醫(yī)藥工業(yè)有限公司（下稱“浙江醫(yī)藥[25.05 -2.38% 股吧 研報]工業(yè)”）的應對之道是：將戰(zhàn)略和預算管理整合成統(tǒng)一的流程。

將預算和戰(zhàn)略整合起來

“我們將預算管理當成公司年度經(jīng)營業(yè)績管理的主線，使得預算管理逐步形成連接戰(zhàn)略和業(yè)績考核的體系，這進一步提高了預算管理的適應性，激發(fā)了銷售人員的積極性。”浙江醫(yī)藥工業(yè)財務總監(jiān)應小悅告訴《中國會計報》記者。

在預算和戰(zhàn)略的整合方面，浙江醫(yī)藥工業(yè)的確下了不少功夫。例如，預算目標的設定上反映戰(zhàn)略發(fā)展的要求，包括銷售增長、盈利能力和核心能力建設等目標；在資源配置政策上，使資源配置與公司的目標重點相銜接，與行動計劃相掛鉤；在執(zhí)行過程中，進行組織架構的變革 ，將經(jīng)營管理重心前移到省區(qū)機構，并加大了省區(qū)機構的管理權限，進行細化管理；同時，將預算目標與考核掛鉤并進行優(yōu)化。

“每年的預算指標分解工作，都是一個難題。指標高了，銷售人員拿不到獎金后就會沒有積極性；指標低了，公司的增長要求難以實現(xiàn)。”應小悅感慨地說，為了減少區(qū)域與公司的討價還價，公司一方面加強了銷售市場潛力研究，減少了信息的不對稱，并在此基礎上完善了區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，另一方面也要求和引導各級管理者將重點放在討論如何完成指標的策略上。

同時，浙江醫(yī)藥工業(yè)通過一系列的政策優(yōu)化，使得資源向重點市場及產品傾斜、按照高目標配置高資源的要求進行資源的配置，激勵員工達成高目標。

要求提高了，權力也要給足。應小悅說：“在費用的使用決策上，對于政策內費用，由區(qū)域自主計劃 ，使得費用使用的決策權進一步下放到有信息優(yōu)勢的一線銷售團隊，以提高預算管理的靈活性和適應性。”在這個時候，費用的管控也顯得更加重要了。浙江醫(yī)藥工業(yè)要求各省區(qū)機構在年初上報費用的使用管理方案，公司總部據(jù)此審核和監(jiān)督費用使用的合理性和有效性；同時加強了專項費用的投入效果的跟蹤和評估，以提高投入產出的效率。

預算連接戰(zhàn)略和業(yè)績考核

傳統(tǒng)預算缺乏適應性且費時耗力，近年來西方甚至提出了超越預算和拋棄預算論，而平衡計分卡、作業(yè)管理法、標桿法、經(jīng)濟增加值等新的更具戰(zhàn)略性的業(yè)績管理方法也很盛行。企業(yè)究竟該怎么選擇？連接戰(zhàn)略和業(yè)績考核的預算管理系統(tǒng)，不失為一個好的選擇。

應小悅介紹說，浙江醫(yī)藥工業(yè)構建的連接戰(zhàn)略和業(yè)績考核的預算管理系統(tǒng)，將管理的計劃、決策、控制和激勵功能連接在一起，將戰(zhàn)略、預算和業(yè)績考核整合成戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，形成閉環(huán)的戰(zhàn)略管理循環(huán)。

“我們的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，將戰(zhàn)略和預算管理整合成統(tǒng)一的流程，將預算作為戰(zhàn)略管理程序，以戰(zhàn)略目標分解確定年度經(jīng)營目標，促使長、短期目標相融合；通過預算管理的指標分解，系統(tǒng)地確定各層級的業(yè)績考核指標和目標值，落實責任制。”應小悅闡釋說。

在應小悅看來，連接戰(zhàn)略和業(yè)績考核的預算系統(tǒng)，解決了傳統(tǒng)預算管理重視內部控制、忽視外部競爭的弊端，增強了公司長期競爭能力，提高了對環(huán)境的適應性。以戰(zhàn)略為導向的年度經(jīng)營目標和預算指標，是關鍵業(yè)績考核指標，使得企業(yè)全體員工的注意力都集中到如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標上；是在對行業(yè)和競爭情況充分分析基礎上確定的目標，已經(jīng)考慮了環(huán)境的約束和股東的要求；借助了平衡計分卡等先進理論，還包括非財務的動因目標，使得業(yè)績考核反映長期發(fā)展的要求。

考核機制和薪酬制度要優(yōu)化

要克服傳統(tǒng)預算管理與環(huán)境不相適配的弊端、建立連接戰(zhàn)略和業(yè)績考核的預算系統(tǒng)，還需要進行一系列配套變革 。

“進一步劃小核算單位就是一個變革 措施。在組織架構上，由原來的分大區(qū)管理向省區(qū)管理過渡；在費用預算和結算上，以省區(qū)為單位進行管理，有條件的區(qū)域進一步向地區(qū)細化，為進一步的放權管理提供支持。”應小悅說。

應小悅也將向銷售區(qū)域委派駐外會計、構建區(qū)域和公司統(tǒng)一的核算和管理信息平臺作為重要的配套變革 措施。“委派會計可使財務人員融入業(yè)務一線，對區(qū)域的預算編報、銷售進度進行跟蹤，對費用結算和管理監(jiān)督提供支持。統(tǒng)一的核算和管理信息平臺，有利于減少信息不對稱現(xiàn)象。”更重要的是，要在考核機制和薪酬制度上進一步優(yōu)化，使員工收入與管理的銷售規(guī)模相掛鉤、每年的業(yè)績指標的完成與獎金和職務升降相結合。應小悅介紹說：“指標設定上分底限目標、考核目標和挑戰(zhàn)目標。預算目標作為挑戰(zhàn)目標，考核目標適當下浮，按照‘跳一跳能完成’的標準來設置?？己朔殖啥靠己撕投ㄐ栽u估兩部分，對于市場變化造成的不可控因素，在評估時給予考慮，以提高員工的工作積極性和完成任務的成就感。”“將預算管理作為戰(zhàn)略目標落實的手段，激發(fā)了各級管理和業(yè)務人員的工作熱情和責任感，從而形成公司的資源合力來促進目標的達成，促進了公司的快速發(fā)展。”應小悅對此感到很自豪，當前經(jīng)濟形勢下，更要提前進行資金的測算和平衡，做好融資計劃，降低資金成本。

“預算管理的優(yōu)化并非財務一個部門能夠解決，需要公司最高管理層的高度重視和各部門的密切配合，需要持續(xù)改進。”應小悅表示。