2010年的兩個榜單讓我再度關注深圳華為技術有限公司(下文稱：華為)：在財富全球500強榜單上，華為以218億美元銷售收入位列第397名，成為內(nèi)地唯一入圍的民企;另一張榜單則是福布斯富豪榜，在這張榜單上，華為創(chuàng)始人任正非排名全球第1056位，中國排名第92位，身價僅為11億美元。這位中國最卓越的企業(yè)創(chuàng)始人，并沒有進入中國第一梯隊的富豪俱樂部。

近年來，外界對華為的疑問集中于兩點：一是華為的接班人問題，二是華為的透明化問題，例如華為為何不上市。關于任正非的接班人問題，在任正非步入花甲之年后開始愈發(fā)為外界所關注，8年來從未間斷。而這家公司何時方能上市，局外人似乎比任正非顯得更為心切，一些投資機構甚至預估華為的市值至少在 1000億美元。

華為的公開信息十分有限，任正非從來不接受外界訪談。但當我重新展開華為2009年年報時，我發(fā)現(xiàn)上述兩個問題的謎底其實有跡可循。這份年報至少有兩點值得關注：一是該財年華為實現(xiàn)銷售收入218億美元，超越諾基亞-西門子、阿爾卡特-朗訊兩大巨頭，躍居為全球第二大電信設備商;二是華為首次公布其股權結(jié)構，華為員工通過工會持股其98.58%股權，任正非個人持股1.42%。

這是一個出人意料的數(shù)據(jù)，這家銷售收入居中國民營企業(yè)之首的公司①，其創(chuàng)始人持股比例如此微乎其微，堪稱中國民企創(chuàng)始人低持股之最。這是華為與中國95%的企業(yè)截然不同之處，任正非沒有將自己變成中國最顯赫的富人，《福布斯》甚至解釋說，他只是因為華為業(yè)績飛漲，才在2011年首次入圍《福布斯》富豪榜②，但他打造了一家世界級的企業(yè)，即便在歐美市場，通信設備制造業(yè)都可視為主流市場、主流行業(yè)，在這個完全以技術取勝的領域，華為排名全球第二;與此同時，他為中國培養(yǎng)了一批“中產(chǎn)階層員工”，可以毫不夸張地說，華為是中國企業(yè)的“全員中產(chǎn)階層”典范。

回答以上那些問題的邏輯恰恰在這里。

研發(fā)入口即“地獄入口”

1988年任正非在深圳創(chuàng)建華為，創(chuàng)建之初便明確“技術自立是根本”。在《華為的世界》一書中，作者這樣形容任正非對技術的偏執(zhí)，“任正非從一開始對研發(fā)投入的認識不是一種錦上添花的長遠眼光，而是基于一種背水一戰(zhàn)的拼命決心。”有很多細節(jié)都透露著任正非異于常人的技術“偏執(zhí)”：在深圳龍崗區(qū)的華為基地，每條路都以中外著名科學家的名字命名;創(chuàng)業(yè)十年之后，訪問貝爾實驗室時，任正非說：“我年輕時就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之情超越愛情。”研發(fā)與風險緊密相連，任正非常常對研發(fā)人員講，科學的入口處就是地獄的入口處，華為必須拿出巨大的勇氣，甚至在失敗后用下地獄的風險來提升研發(fā)水平。

這種“下地獄”式的決心對華為持久的、孤注一擲式的研發(fā)投資計劃影響顯著：1993年，華為將創(chuàng)業(yè)5年積累的資金全部投入 C&C08數(shù)字程控交換機研發(fā)上。在交換機取得優(yōu)勢后，華為又將積累的資金主要投入到以SDH技術為核心的光網(wǎng)絡傳輸產(chǎn)品。此后從CT2、ETS 等第一代模擬技術，第二代 GSM，到3G、LTE等技術，華為始終不惜重金投入攻關技術，以至于業(yè)界有這樣的說法，華為今天的技術成就是任正非咬緊牙關依靠巨大投入砸出來的。

從1993年起，華為在技術研發(fā)上的投入每年都保持在銷售收入的10%以上，2002年華為在研發(fā)上的投入突破了30億，2009年華為的研發(fā)費用更高達133億人民幣，接近華為當年的凈利潤183億人民幣。就在全球市場最不景氣的這一年，華為的研發(fā)費用竟然同比增長了27.4%③。

這種不惜血本的投入一方面由任正非的決心和視野決定，另一方面也與其所處行業(yè)的特性，以及對手的量級相關。華為所在的電信設備行業(yè)，正處于全球高速發(fā)展期，通信設備制造業(yè)多年來擁有較高的利潤率。在電信設備行業(yè)，技術能力直接決定了競爭優(yōu)勢，逐步擁有優(yōu)勢競爭地位的華為，多年來將其綜合毛利率維持在 55%，這是國內(nèi)多數(shù)產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)基本難以企及的。此外，不可忽視的是任正非的對手們――當國內(nèi)企業(yè)驚嘆于華為對研發(fā)的投入時，緊盯著國際競爭對手的任正非測量的卻是另外一種距離：愛立信每年的研發(fā)費用不低于全球銷售收入的15%，2009年阿爾卡特-朗訊研發(fā)投入占銷售額16.67%，2008年諾基亞-西門子的研發(fā)投入占銷售額20.5%④。

要擊敗競爭對手，或者即使只是與這些競爭對手比肩而立，華為并沒有其他選擇。

“知識資本化”與“利益共同體”

“技術自立”可以視為華為之魂。而任何一家公司要實現(xiàn)技術自立，其前提是擁有一批世界級的工程師;重金投入研發(fā)，技術成敗的關鍵在于人。如何保持這些員工旺盛的創(chuàng)造力，如何維系他們對企業(yè)的向心力，如何保持他們的穩(wěn)定性，這是任正非一直在思考，并需要不斷提供解決方案的問題。擁有、留住并激發(fā)這些工程師的智慧，可以解釋華為日后發(fā)展中所采取的一切舉措。

早在上世紀90年代初，任正非即提出了“利益共同體”與“知識資本化”概念，并在1998年寫入了《華為基本法》，這恐怕是硅谷文化精髓在中國最早的翻版?！度A為基本法》是“華為工程師文化”的核心，被奉為華為內(nèi)部一切行動的指導。在《華為基本法》中，任正非明確表示，“勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”，基本法中有這樣的表述，“人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標”。對于華為的核心價值觀，任正非這樣寫道， “在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)”。

世界級企業(yè)往往是標準的制定者，在通信設備領域成就一家世界級企業(yè)，技術自立是無法繞開的道路，而沒有人才就沒有開路者。任正非深知，他必須用“非常手段”去更持久地激發(fā)華為人的創(chuàng)造力，他必須讓每一個人真正成為企業(yè)的推動者。這是任正非在上世紀90年代即開始推行“員工持股制度”的根源所在。在《華為的世界》一書中，有如下描述，當時的《股權管理規(guī)定》明確，參股價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。

華為員工持股制度的誕生有其濃厚的歷史背景。華為成立之初，作為民營企業(yè)融資相當困難，通過員工持股進行內(nèi)部集資能夠解決企業(yè)發(fā)展的資金問題。之后，隨著公司效益的提升和融資問題的逐步解決，任正非將員工持股制度演變成為華為的獎勵分配制度，它與工資、獎金包括安全退休金等福利一起構成華為的薪酬激勵體系。截至2009年底，華為員工持股參與人數(shù)高達61457人，占其員工總數(shù)的64.69%，員工通過工會共計持有華為98.58%股權 ⑤。

股權分紅使華為員工的收入在行業(yè)中遙遙領先。華為員工每年都能從公司利潤中獲得高額分紅：從1994年開始，華為銷售額高速增長，員工每年的股權投資回報率最高時達到100%，在發(fā)展速度放緩的2002年，其員工投資回報率仍然在20%左右。據(jù)《華為的世界》一書透露，對于一名1995 年之前進入華為的總監(jiān)級管理者而言，2001年前后，他的累計股權會超過100萬股，如果按照80%的分紅比例計算，他在2001年一年的個人分紅收入約 80萬。

2011年2月，華為在內(nèi)部宣布，2010年虛擬受限股每股分紅預計人民幣2.98元，相比2009年接近翻番，很多資深員工將拿到一個空前的大紅包。據(jù)說，一些員工已經(jīng)摩拳擦掌準備用分紅的錢去購買奔馳或者寶馬了。在過去的上半年里，華為對4萬多名基層員工平均加薪11.4%，下半年還將對其余員工的薪酬進行調(diào)整，預計漲幅為5%~10%。

伴隨高收入的是華為最為外界所詬病的“狼性文化”，當我們將關注員工幸福指數(shù)這樣的主題投向華為時，似乎乏善可陳。在競爭極為激烈的電信設備制造領域，面對西門子、思科、阿爾卡特等500強量級的競爭對手，華為的選擇十分有限。但洞悉人性的任正非深知夢想與財富的感召力，這兩者恰恰是通往幸福的通道。據(jù)華為一位前高管的研究，華為在選人方面有一項約定俗成的原則，即“寒門出身、心懷夢想、團隊精神”，華為強調(diào)“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，這些特質(zhì)決定了華為人承受壓力的韌性。

對于那些最符合華為精神的員工來說，高收入是華為兌現(xiàn)夢想、保持競爭力的最直接的方式。據(jù)一位華為內(nèi)部人士透露，華為基層員工平均年收入為16萬，全員占比約88%;四級經(jīng)理年薪50萬;3級主管年薪100萬;二級總監(jiān)年薪350萬;一級總裁約為1500萬。華為二級總監(jiān)的年薪甚至比一些上市公司 CEO職位更為可觀。華為方面拒絕對這些數(shù)據(jù)進行評價，但一些離職人員和競爭對手對此卻頗為認同。

參照目前公布的用以界定中國中產(chǎn)階層的任何一種標準，單從財富下限來衡量，無疑華為早已成為全員中產(chǎn)階層的公司。不僅如此，華為還創(chuàng)造了一批堪稱富豪級別的員工和管理層：按照以上數(shù)據(jù)，其百萬富翁人數(shù)至少在7200位以上。這些尚不包括約占華為員工總數(shù)88%的基層員工中的百萬富翁人群 ——在華為工作超過5年，這將是按部就班達到的財富目標⑥。

之所以在不需要通過員工集資來解決華為融資的困境后，仍然推行全員持股計劃，這根源于任正非所倡導的“利益共同體”和“知識資本化”兩大理念。任正非強調(diào)，一定要將知識勞動與一般勞動區(qū)別開，知識勞動是企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉之一。正是因為珍視員工的知識勞動，以員工持股的方式將知識資本轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財務資本，使員工擁有一定的剩余價值索取權，華為具備了其他企業(yè)難以望其項背的向心力和競爭力。

世界級企業(yè)

那么，這些擁有世界級收入的員工為華為帶來了什么?

華為是中國為數(shù)不多的在全球主流產(chǎn)業(yè)、主流市場進行競爭，面對最強勁的世界級公司，能夠擁有最強的技術創(chuàng)新能力、最強的競爭能力的企業(yè)。華為成為中國大陸唯一一家進入世界500強的民營企業(yè);2009年華為更以銷售收入218億美元，一舉超越諾基亞-西門子、阿爾卡特-朗訊兩大巨頭，躍居全球設備商老二之位。2009年華為在全球市場份額高達14.1%，較2007年翻了一倍。華為的勝出不再是靠價格，一位歐洲運營商表示，“華為勝在愛立信與諾基亞-西門子引以為榮的技術方面，從根本上說愛立信與諾基亞-西門子的失敗只是緣于他們‘技不如人’”。

這一切距離華為創(chuàng)建不過23年。1998年，在創(chuàng)建華為十年后，任正非向他的高管團隊宣稱，“華為的追求是在電子信息領域成為世界級領先企業(yè)”。憶及當年這一場景，華為市場策劃部總監(jiān)江龍回憶說：“所有人都被這一目標震驚了，很多人當時都在想，我們這么小的公司怎么可能成為世界級的領先公司?”這并非任正非第一次提出“世界級企業(yè)”的目標。1998年初，在一次員工大會上，任正非說，如果華為保持每年翻番增長，8年之后就有可能趕上 IBM;事實上，早在1994年任正非就曾口出驚人之語，“10年之后，電信設備市場將三分天下，西門子、阿爾卡特和華為”⑦。十幾年后，當年的那些“誑語”竟然一一實現(xiàn)。華為的蝶變再一次證明：理想主義以及驚人的遠見是那些偉大創(chuàng)始人的共同特征。

但與這一切成就并肩到來的，是任正非個人對華為持股權的大幅降低，以至于低到不足2%。這不僅在股權較為集中的傳統(tǒng)企業(yè)中極為罕見，即使是在倡導大面積持股的新興互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)也絕無僅有。即使與同時期的騰訊、百度、巨人、盛大、網(wǎng)易等一大批硅谷模式，倡導管理層甚至全員持股的公司相比，任正非持股比例之低也實屬罕見。這也是外界猜測華為在上市問題上始終猶豫的原因之一，試想，一家創(chuàng)始人持股不足2%的公司，一旦上市，其控制權及發(fā)展將面臨怎樣的險境?而對于一個肯將自己個人股權對員工開放到只剩下1.42%的創(chuàng)始人來說，將由“家族成員來接班的說法”似乎不值一駁，家族傳承的根本是股權，一個沒有股權的二代又如何接得了創(chuàng)始人的班?

對于每一個試圖或正在構建世界級企業(yè)的創(chuàng)始人來說，他注定是孤獨的。因為人們難以看到他們俯視的世界，因此也無法洞悉他們的邏輯，在很多常人眼中，他們的遠見常常被解讀為“初生牛犢”或“口出狂言”。但支撐他們將“狂言”變?yōu)?ldquo;現(xiàn)實”的是他們創(chuàng)建的令世人尊敬并效仿的企業(yè)價值觀，那些獨特的價值觀推動企業(yè)在歲月長河中越行越遠。

①. 在2010年中國民營企業(yè)500強中，江蘇沙鋼集團以銷售收入1463億人民幣排名第一，華為缺席此排名。華為同期收入1491億人民幣，高出沙鋼28億。

②.《福布斯》雜志如此解釋任正非入圍原因。

③. 來自華為2009年年報。

④. 來自上述公司的公開資料。

⑤. 來自華為2009年年報。

⑥. 數(shù)據(jù)來源于華為內(nèi)部匿名受訪者，但數(shù)據(jù)未能進一步確認。

⑦. 來源于吳建國、冀勇慶所著《華為的世界》，中信出版社。