此前10年是西方企業(yè)淘金中國的時代，接下來，將是中國企業(yè)海外擴張掘金的時代。

　　中國企業(yè)成為跨國公司的夢想，需要大量正確的人，而來自本土的人員，將是其中的主力。

　　美世華東區(qū)人力資本咨詢業(yè)務總經理趙雋艷表示，完整的外派國際化展業(yè)經營人才管理體系要達到三個目標，一是“派得出”，包括如何進行海外勞動力布局，如何建立有效的國際化人才儲配體系等。 第二是“用得好”，包括總部如何進行管控，如何培養(yǎng)和發(fā)展外派國際化人才。最后是“回得來”，也就是為外派人員制定歸國策略，并有效地延展和運用他們在海外工作的閱歷和經驗。與此同時，總部人力資源的支持和溝通也是外派成功與否的重要因素。

　　寂寞海外路

　　王燕（化名）曾經擔任華為南美地區(qū)部的業(yè)務主管，她對海外打拼的甘苦有親身經歷。

　　“我們出國前公司會有集中的學習 ，包括當地的風俗習慣、就餐禮儀、注意事項等；"硬件"方面，公司會集中辦好國際銀行卡，提前計劃 好住宿、通訊設備等，到當地后公司會派車來接，這對一個新到的不辨方向、語言不通、無當地貨幣的陌生環(huán)境的員工來講，是非常重要的。”王燕介紹。

　　公司也鼓勵員工帶家屬常駐，扎根于海外，帶家屬的員工在住宿、伙食等方面的現實需求都會被考慮，“但帶家屬的情況并不是很普遍。在海外呆久了的人絕大部分都想回國，哪怕是歐美發(fā)達國家，因為在當地畢竟缺乏正常的親友生活圈。”

　　和任何國家的企業(yè)一樣，海外擴張前期，中國企業(yè)需要派出大量自己人。而派遣并不是僅僅把人送出去那么簡單。后勤保障、學習 和業(yè)務支持都是企業(yè)需要準備的。

　　現實遠比理論復雜得多。中國企業(yè)出海早期，往往偏向大量起用年輕人，憑借年輕人的一股沖勁在海外開疆拓土。這是一個艱辛的開端。

　　費奇上信咨詢公司總經理趙磊介紹當時的狀況，“若能存活下來，公司會使勁使用，而若不行則召回本部換崗或直接淘汰出局。”作為第一批出海的企業(yè)，選擇這種方式也許是一種無奈。但是這是一種成本非常高的方式。

　　較之第一批開拓者，王燕已經是幸運的，因為公司給他們提供了不錯的硬件支撐平臺。然而，在結束外派任務后不久，王燕便離開華為去了一家國企，開始了新的職業(yè)道路。海外的時光成為她一段重要的職業(yè)經歷。

　　諸如華為等已經積累一定經驗的中國企業(yè)也開始系統(tǒng)地建立外派體系。但是距離趙雋艷所述的三個目標理論難免有所差距。

　　事實上，即便是西方成熟跨國公司也難免馬失前蹄。巴黎HEC商學院高級經理學習 、國際項目發(fā)展和戰(zhàn)略合作主任賈士華（Joshua　KOBB）表示：“國外企業(yè)在投資海外業(yè)務時都希望在關鍵性職位上計劃 母國的管理者。在發(fā)展初期，將企業(yè)的原有價值和目標帶到海外投資地是非常重要的。”

　　不過賈士華指出，一半以上的人員外派都失敗了。往往原因不在業(yè)務模式上，而是被外派的人員本人沒有準備好。“如果一個被外派者是有家庭的，他們的個人事務沒有被計劃 妥當，這個被外派的管理人員就不會有成功的工作表現。”

　　文化尷尬

　　一位來自中國的老總終于站在了法國的國土上，他剛剛完成一筆不小的并購。作為中國新興企業(yè)，能收購一家歐洲老牌公司，這位老總難免意氣風發(fā)。在視察了已經屬于自己的辦公樓后，這位老總按捺不住澎湃的心情，在洋下屬面前大手一揮，“晚上請大家一起吃飯。”

　　然而，這群表面看來頗為恭敬的下屬完全不為所動，無一例外地表示由于老總沒有提前預約，所以大家都沒有空捧場。剛剛還得意洋洋的中國老總頓時啞然失色。

　　這樣的場面在中國是匪夷所思的，但當你走出國門，一切皆有可能。

　　巴黎HEC商學院領導力教授Brian　To發(fā)現，中國企業(yè)家的領導風格以發(fā)號施令型居多，能夠給出清晰的目標，推動員工去完成。這種風格的好處是，它非常適合中國的情況。在高速發(fā)展的時期，這種領導風格能夠保證政令暢通，執(zhí)行力超強，從而迅速提升企業(yè)的業(yè)績。但當這種風格被運用到中國收購的海外企業(yè)時，就完全不奏效了。由于文化的巨大差異，海外并購來的企業(yè)的管理給中國企業(yè)家?guī)砭薮筇魬?zhàn)，有的案例甚至可以用夢魘來形容。

　　其實，文化沖突并非不能化解，關鍵不在于迎合，而是磨合。中國公司有自己的價值觀和文化，公司需要借由溝通讓當地員工接受并認同公司的價值觀。

　　在南美員工眼中，華為的中國職員像馬一樣勤奮，可以為工作放棄很多。然而業(yè)務快速發(fā)展的壓力下，華為需要為本地員工作出一些改變，也需要本地員工為華為作出一些改變。

　　“在中國周末組織學習 是正常的事情，甚至被視為公司為員工提供的提升個人能力的機會，而西方員工則視周末學習 為加班，要求加班費。”王燕介紹道，這種事情只能通過反復溝通，讓當地員工了解中國公司的文化，了解學習 的好處，最終當地員工還是接受了周末的學習 。

　　當然，這并不意味著一切都可以照搬中國的模式，面對不同的文化讓步是必然的。“中國的辦公室有嚴格的打卡制度，但在南美就沒有執(zhí)行。”

　　融入當地

　　無論是肯德基還是家樂福，這些在中國已經取得可觀成就的企業(yè)一有機會便會為自己的本土化成就作宣傳。為中國增加的就業(yè)、在中國的龐大采購……這些企業(yè)常常在公開場合津津樂道。

　　拓展初期，外派人員無疑是海外業(yè)務的主心骨，但是當平臺搭建完成、業(yè)務穩(wěn)健之后，逐漸放權給當地人才將是一種必然。賈士華表示：“從中長期看來，當地主管應當有機會升遷到更高的管理位置，不僅是在當地，也有可能是在企業(yè)總部或其他地方。”　作為立志扎根海外市場的中國企業(yè)，需要讓外籍員工有歸屬感，讓他們深入了解公司的產品和銷售策略，讓他們感覺是企業(yè)的一員，而不是圈外人。而這些正是在中國市場步入成熟期的跨國公司正努力在做的。

　　賈士華指出，為保證遠期成功，企業(yè)需要依靠一支強有力的當地管理團隊，　“當地管理者的重要作用是幫助總公司適應當地環(huán)境并保持一個良好的運營狀態(tài)。所以在選擇當地管理者時要非常謹慎，要對他們進行培養(yǎng)，讓他們與企業(yè)協同發(fā)展。”

　　事實上，不僅僅是在遠期，即便是在拓展初期建立當地的人脈關系網也至關重要。Brian　To強調，當地的生意，一定要有當地人，成為董事會的成員之一。要盡量做到把不同地區(qū)的優(yōu)勢能夠組合在一起。這是跨國擴張成功的關鍵，也是危機形勢下，中國企業(yè)家面臨挑戰(zhàn)最大的一部分。