在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中可能會(huì)碰到一種情況，為實(shí)現(xiàn)某一關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)，投入了大量的財(cái)力、人力和物力，但仍然達(dá)不到期望的效果，甚至無(wú)法產(chǎn)生應(yīng)有的合力。讓我們來(lái)看看兩位頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者用什么方法來(lái)應(yīng)對(duì)！

擇優(yōu)選擇項(xiàng)目和區(qū)域

首先，假設(shè)我們?cè)谶M(jìn)行自下而上的資本配置，選擇某個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行投資。例如，在世界范圍內(nèi)20%的銅礦賺了整個(gè)行業(yè)80%的利潤(rùn)。我們的目標(biāo)是成為這20%中的一員，因?yàn)槲覀兊膬?yōu)勢(shì)在于經(jīng)營(yíng)大型的、采挖時(shí)間長(zhǎng)的、低成本的銅礦。

我們的出發(fā)點(diǎn)是自下而上的，考慮的是地理因素和基礎(chǔ)設(shè)施：一個(gè)礦床是否能夠長(zhǎng)期開(kāi)采、成本低廉并且能夠在行業(yè)內(nèi)不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)？如果答案是肯定的，我們就會(huì)對(duì)其進(jìn)行投資。

除了用項(xiàng)目來(lái)衡量我們的投資組合之外，還有另外一個(gè)層面。你還可以通過(guò)區(qū)域管轄權(quán)的層面來(lái)看待我們的投資組合。例如，我們的投資組合中，有高達(dá)50%的部分投在澳大利亞，有40%的部分投在北美及歐洲，然后我們將剩下的10%投在新興市場(chǎng)。一般而言，新機(jī)會(huì)大多出現(xiàn)在新興市場(chǎng)，所以這10%的投資會(huì)隨著時(shí)間而增長(zhǎng)。但是相對(duì)于我們所謂的“更加安全”的行政轄區(qū)，我們需要對(duì)新興市場(chǎng)的政治風(fēng)險(xiǎn)和管理挑戰(zhàn)進(jìn)行更多的考慮。

投資組合的再平衡

在2005年左右，我們的投資組合相對(duì)多樣化。但是之后我們發(fā)現(xiàn)鐵礦的利潤(rùn)非常豐厚，于是開(kāi)始對(duì)其大量投資。當(dāng)時(shí)這一舉措帶來(lái)的利潤(rùn)確實(shí)非常豐厚，并且陸續(xù)帶來(lái)了更多的利潤(rùn)。我們當(dāng)時(shí)還在鋁礦上進(jìn)行了大量的投資，結(jié)果導(dǎo)致了一個(gè)非常不平衡的投資組合：在利潤(rùn)上向鐵礦傾斜，在資金投入上向鋁礦傾斜，最終導(dǎo)致我們公司貝塔值上升。當(dāng)然，這種情況是我們無(wú)法避免的，因?yàn)槲覀冃枰粩嗟匮a(bǔ)充發(fā)展動(dòng)力，同時(shí)也要對(duì)我們的投資組合進(jìn)行精挑細(xì)選。

確保投資紀(jì)律

為了應(yīng)對(duì)內(nèi)部游說(shuō)，我們引入了權(quán)力制衡。我們?cè)O(shè)立了一個(gè)由CEO、CFO、技術(shù)與創(chuàng)新部主管、以及商務(wù)服務(wù)部主管組成的投資委員會(huì)，任何大型的投資都要經(jīng)過(guò)該委員會(huì)的通過(guò)。換言之，該委員會(huì)沒(méi)有將各個(gè)區(qū)域主管包括在內(nèi)。按計(jì)劃，該委員會(huì)有足夠的信息，能夠?qū)δ骋煌顿Y進(jìn)行客觀的討論。該委員會(huì)的獨(dú)立性是十分必要的，否則我們就會(huì)遭受挫敗。

此外還有兩條投資紀(jì)律。一是關(guān)于投資委員會(huì)所獲得的信息的。委員會(huì)拿到的是三篇報(bào)告，我們先看項(xiàng)目方的建議，然后召集評(píng)審小組對(duì)商務(wù)和財(cái)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行評(píng)審，再對(duì)技術(shù)和環(huán)境部分進(jìn)行評(píng)審。整個(gè)過(guò)程中我們都盡量將感情色彩排除在討論之外。

在投資幾年后，將原來(lái)的提案拿出來(lái)回顧，計(jì)算出所得的收益，哪些估計(jì)是錯(cuò)誤的，哪些風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，哪些方面比原來(lái)的設(shè)想更好等等。

最后，我們的經(jīng)驗(yàn)是：循序漸進(jìn)的投資比一次性投資更容易獲得成功。撤資也一樣。當(dāng)然，在進(jìn)行一樁大型的并購(gòu)和拋售時(shí)那樣做并不可能。

從業(yè)務(wù)部門(mén)層面進(jìn)行資源配置

當(dāng)你身在業(yè)務(wù)部門(mén)的時(shí)候，你就比整個(gè)集團(tuán)更加接近市場(chǎng)，此時(shí)你也應(yīng)當(dāng)擁有更加銳利的投資知識(shí)。你應(yīng)當(dāng)通過(guò)對(duì)現(xiàn)有的手頭資源的配置來(lái)迅速地抓住機(jī)會(huì)，而不是通過(guò)公司程序來(lái)申請(qǐng)資金。對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)我想強(qiáng)調(diào)的是，如果你業(yè)績(jī)好的話，你就能夠從公司那里得到源源不斷的資金。你應(yīng)當(dāng)把問(wèn)題倒過(guò)來(lái)看，即資金從來(lái)不缺，缺的是收益。如果你能夠獲得高額的收益的話，你就會(huì)有滾滾的資金了。

重新配置不僅限于資金配置

大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為重新配置僅僅意味著資金的重新配置，當(dāng)然，資金的重新配置非常重要，但同時(shí)，還有人力和精力的重新分配。后者的重新配置所產(chǎn)生的影響才是最大的。

如果一個(gè)公司不能將其 人力資源 以正確的方式進(jìn)行組織的話，很有可能會(huì)遭遇所謂的“再配置困難癥”。作為商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的一個(gè)最為有效的杠桿作用就是將最好的 經(jīng)理人 ，研究員， 銷(xiāo)售 人員等從一個(gè)低收益或者一個(gè)走下坡路的業(yè)務(wù)上轉(zhuǎn)移至一個(gè)具有高增長(zhǎng)和高收益潛力的業(yè)務(wù)上。

在“決策周”上進(jìn)行資源配置

為確保公司總能夠?qū)①Y源從薄弱業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到有潛力的業(yè)務(wù)上來(lái)，需要一套系統(tǒng)的操作方法。

我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)行之有效的操作機(jī)制，稱為“商務(wù)決策周”。每年召開(kāi)十次“商務(wù)決策周”，正如其名字提示的那樣：當(dāng)場(chǎng)及時(shí)地形成決定。在與會(huì)人員上，我直接領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)必須參加；而在某些會(huì)議上，由受機(jī)密限制，只允許特定的人員在場(chǎng)；而在其他的會(huì)議上，沒(méi)有理由不讓大部分人員參加，因?yàn)槟鞘且粋€(gè)很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

召開(kāi)“商務(wù)決策周”使我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不得不通過(guò)“擋風(fēng)玻璃”往前看：我們應(yīng)當(dāng)專注哪些巨大的機(jī)會(huì)？為了抓住這樣的機(jī)遇我們需要什么樣的能力？我們的人員把時(shí)間浪費(fèi)在了什么地方？他們今天應(yīng)當(dāng)在什么地方用更多的時(shí)間呢？六個(gè)月之后會(huì)怎么樣？等等。

“商務(wù)決策周”給我目前的公司帶來(lái)了很多的益處，其中一個(gè)例子就體現(xiàn)在對(duì)我們工程工序的重新思考上，以幫助我們了解重大資金項(xiàng)目所涉及的成本和風(fēng)險(xiǎn)。