于是組團(tuán)隊(duì)，找倉庫，建系統(tǒng)，進(jìn)貨?；I備期花了900萬元(其中商品庫存500萬，系統(tǒng)150萬，團(tuán)隊(duì)150萬元，辦公行政倉庫等100萬元，)，5個月后網(wǎng)站上線。為了一炮打響，第一期投入300萬推廣資金。

結(jié)果業(yè)績遠(yuǎn)不如預(yù)期，即使零利潤促銷， 銷售 額仍然低于推廣資金，糟糕的業(yè)績讓大股東失去了信心，不得不停止項(xiàng)目，千萬資金化為泡影。

　　如果倒著來

小A公司做這個項(xiàng)目時(shí)，目標(biāo)是達(dá)到每日 2000單，按照這個期望值，他們倒推了投入及成本構(gòu)成：

每日 2000單，就需要3000平米的倉庫，嚴(yán)謹(jǐn)成熟的ERP系統(tǒng)，完整的部門結(jié)構(gòu)。一開始就需要近百人的團(tuán)隊(duì)，數(shù)百萬的庫存。

這些都讓小A的公司耗費(fèi)了大量資金。

根據(jù)期望目標(biāo)規(guī)劃投入資金，不能說這種經(jīng)營思路本身有什么問題。問題在于，一個全新的事物，一啟動就動用那么大的資金，考慮過不成功的后果沒有?

為什么不嘗試另一條思路：先不定這么大的目標(biāo)，先用最少的資金試錯，分析關(guān)鍵數(shù)據(jù)后確定下一步動作。

投入少量資金試錯項(xiàng)目，不需要大規(guī)模推廣，推廣費(fèi)用較少，預(yù)計(jì)產(chǎn)生的訂單量也少。

訂單少，就無須自建 供應(yīng)鏈 ，不需要幾百萬的庫存，可找一家大型超市合作，把大型超市門店當(dāng)成倉庫，這樣做雖然商品進(jìn)價(jià)較高，毛利較低，但因?yàn)橛唵瘟啃?，損失也少，這樣做節(jié)省了500萬庫存費(fèi)用和50萬倉庫費(fèi)用，而且不需要幾十人的倉庫工作人員。

公司也不需要花150萬建立ERP系統(tǒng)。如果訂單量少，簡單的系統(tǒng)加人工處理就能解決問題。

試錯期間，推廣少、不用自建供應(yīng)鏈、不用建立大型系統(tǒng)。相應(yīng)的需要的人員也較少，對應(yīng)的辦公設(shè)備也少。預(yù)計(jì)試錯投入不會超過100萬。

如果運(yùn)行順暢，再投入大資金;如果不可行，改變 商業(yè)模式 比較容易，損失的資金也小，而且有更多空間試錯各種不同商業(yè)模式，成功的可能性更大。

　　項(xiàng)目的核心要素

　對于成熟的商業(yè)模式，已經(jīng)有足夠的案例正面其可行性，無須試錯。小A公司的錯誤在于，一個全新的商業(yè)模式，所有人都還在摸索中，他們卻定下了一個離譜的目標(biāo)。

你如何知道自己的目標(biāo)是否合理?

不同項(xiàng)目，分析關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)不同，我們都知道“顧客貢獻(xiàn)純利=顧客光顧次數(shù)*客單價(jià)*毛利率-新客引入成本-其它成本”。這個公司里，影響利潤的因素很多，但是對于新建B2C而言，關(guān)鍵數(shù)據(jù)有二：

　　一是“新客引入成本”，代表推廣預(yù)算是否能吸引足夠的顧客。

　　二是“忠實(shí)顧客轉(zhuǎn)化率”代表最終能帶來純利顧客數(shù)量。

比如：某個新建的B2C網(wǎng)站，推廣預(yù)算是2500萬元，目標(biāo)是每日 5000單。忠實(shí)顧客的定義是平均每月購物一次，

這意味著，每日 5000單的銷售目標(biāo)，需要15萬忠實(shí)顧客。

如果新客引入成本是50元，忠實(shí)顧客轉(zhuǎn)化率是30%，則要達(dá)到15萬會員，需要2500萬推廣費(fèi)用。

因此，當(dāng)新客引入成本大于50元，忠實(shí)顧客轉(zhuǎn)化率低于30%時(shí)，項(xiàng)目不能達(dá)到目標(biāo)。

如果目標(biāo)和實(shí)際業(yè)績數(shù)據(jù)相差不很遠(yuǎn)，那就控制住其他成本，便能爭取持平或盈利;如果數(shù)據(jù)相差太大，則說明商業(yè)模式有問題，應(yīng)該早點(diǎn)調(diào)整，并在新的試錯過程中重復(fù)以上數(shù)據(jù)分析步驟。

比如，目前電商的激烈競爭，已經(jīng)大大提高了新客引入成本。這是市場行情，你無法改變。那你只能盡量提高忠實(shí)顧客轉(zhuǎn)化率，而這很大程度上取決于顧客在你這里的購物體驗(yàn)。

小A公司提供的購物體驗(yàn)是：商品齊全，滿百免運(yùn)費(fèi)，次日達(dá)送貨上門，貨到付款。

　　很牛嗎?

對于那些早已習(xí)慣網(wǎng)絡(luò)購物的掃貨狂們，這些不過是最基本的服務(wù)。小A公司只做到這些，怎么能留住主流顧客?

因此，在試錯期間，小A公司可以嘗試同城一定范圍2小時(shí)快速送貨上門，可以嘗試每日 晚上19:00-22:00固定時(shí)段集中送貨上門，可以嘗試建立合作(自營)提貨點(diǎn)，可以嘗試針對單位客戶的團(tuán)購服務(wù)，可以嘗試針對大學(xué)城、辦公樓、工業(yè)園、廠區(qū)的特殊服務(wù)，還可以調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，服務(wù)不同區(qū)域，不同人群。

　　更大的成功率

普通項(xiàng)目一般經(jīng)歷論證期、籌備期、營業(yè)期、發(fā)展期這幾個發(fā)展過程?？茖W(xué)的論證過程能提高項(xiàng)目成功率。但只有經(jīng)歷籌備，營業(yè)后才真正知道項(xiàng)目是否可行。

引入試錯分析法后，項(xiàng)目過程變化為：論證期、試錯籌備期、試錯期、營業(yè)籌備期、營業(yè)期、發(fā)展期。試錯期不成功則不能進(jìn)入營業(yè)籌備期，如此能用更小的成本知道項(xiàng)目可行性。

成功把握不大的創(chuàng)新項(xiàng)目特別適合引入試錯分析法，商業(yè)中不乏本來想做A項(xiàng)目，結(jié)果發(fā)現(xiàn)B項(xiàng)目機(jī)會，最終在C項(xiàng)目成功的案例。試錯分析法能在同一大方向上，嘗試不同商業(yè)模式，加深對此方向商業(yè)本質(zhì)的理解，實(shí)踐出新的商業(yè)模式。