豐田公司（Toyota）和戴爾公司（Dell）都曾嘗試過(guò)“它”，不過(guò)，后來(lái)又終止了。而美國(guó)運(yùn)通（American Express）、思科（Cisco）、通用電氣（GE）、特易購(gòu)（Tesco）（也譯為“特斯科”，《財(cái)富》500強(qiáng)公司之一，總部設(shè)在英國(guó)，全球第四大超市集團(tuán)。——譯者注）、喬氏（Trader Joe's）（美國(guó)大型健康食品連鎖店——譯者注）以及印度的高德雷吉集團(tuán)（Godrej）等公司則在堅(jiān)持使用“它”，并在持續(xù)從中獲益。這里所說(shuō)的“它”是指公司采用的“由外而內(nèi)”（outside in）的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略要求公司在制訂企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候就要立足于市場(chǎng)，而不是以先問(wèn)自己以現(xiàn)有的資源能做什么的方式而束縛自己的手腳。沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授喬治 戴伊（George Day）認(rèn)為，采用“由內(nèi)而外”（inside-out）策略的企業(yè)在追隨消費(fèi)者的腳步以及超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，會(huì)磕磕絆絆、踉踉蹌蹌。

　　在一本名為《由外而內(nèi)的戰(zhàn)略：利用客戶價(jià)值盈利》（Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value.）的新書(shū)中，戴伊與杜克大學(xué)福庫(kù)商學(xué)院（Fuqua School of Business）的克里斯汀·默爾曼（Christine Moorman）論述了這一戰(zhàn)略。

　　就企業(yè)貫徹實(shí)施“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)，尤其是在一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)衰退期間實(shí)施這一策略所面臨的挑戰(zhàn)，企業(yè)能從采用這一戰(zhàn)略中獲得什么好處，哪些公司在這一方面做得很好，哪些公司乏善可陳等議題，沃頓知識(shí)在線對(duì)戴伊進(jìn)行了訪談。

　　在與本次訪談相伴的一個(gè)錄像片中，戴伊就本書(shū)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略爭(zhēng)論起到的促進(jìn)作用談到了自己的觀點(diǎn)，同時(shí)，他還談到了麥當(dāng)勞（McDonald's）如何采用“由外而內(nèi)”的策略扭轉(zhuǎn)自己業(yè)務(wù)的過(guò)程。

　　以下內(nèi)容即為本次訪談的剪輯。 而外”戰(zhàn)略完全相反的“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略嗎？

　　喬治 戴伊：采用“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略的公司，是那些以傳遞優(yōu)異客戶價(jià)值（superior customer value）的方式，創(chuàng)造客戶群體并留住客戶的企業(yè)。它們會(huì)站在客戶的角度開(kāi)展工作，會(huì)透過(guò)客戶的眼睛來(lái)觀察公司的每項(xiàng)工作。它們將對(duì)客戶價(jià)值的思考當(dāng)作檢視戰(zhàn)略的“透鏡”。

　　而另一方面，“由內(nèi)而外”的思維方式則始于提出這樣的問(wèn)題：“我們擅長(zhǎng)什么？我們的潛力何在？我們的產(chǎn)品是什么？我們?cè)趺床拍芨行У乩米约旱馁Y源？”這是企業(yè)一種基于資源的觀念，這種觀念有其固有的局限性，因?yàn)檫@種觀念意味著公司在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的重大變化時(shí)行動(dòng)遲緩。在這本書(shū)中，我們研究了很多以“由外而內(nèi)”發(fā)軔，但后來(lái)卻成了目光短淺、陷入“由內(nèi)而外”驕傲自大陷阱的企業(yè)——比如，豐田和戴爾，稍后我還會(huì)詳細(xì)談到它們。

　　在經(jīng)濟(jì)衰退期間，為了保住盈利，公司必須將其成本與迅速萎縮的收入保持一致，這時(shí)候，企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)承擔(dān)更大的壓力。管理團(tuán)隊(duì)幾乎把全部精力都集中到了企業(yè)的內(nèi)部流程上面——提高生產(chǎn)率、精簡(jiǎn)人員等等。如果你的目標(biāo)是提升短期盈利水平，那么，這種應(yīng)對(duì)方式就是恰如其分的。但是，如果這種策略變成了企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)觀點(diǎn)，那么，在市場(chǎng)的變遷、新技術(shù)、新渠道以及新入行的競(jìng)爭(zhēng)者面前，你就會(huì)變得不堪一擊，所以，“由內(nèi)而外”的策略最終會(huì)讓你變得非常脆弱。

　　美國(guó)運(yùn)通公司就是一個(gè)沒(méi)有掉落這個(gè)陷阱的例證。在經(jīng)濟(jì)衰退期間，當(dāng)很多公司都在通過(guò)削減一切可以削減的東西——其中也包括核心研發(fā)能力以及新產(chǎn)品的推出——來(lái)努力保護(hù)其盈利的時(shí)候，這家公司依然在堅(jiān)持“由外而內(nèi)”的策略。美國(guó)運(yùn)通以及其他有些公司都曾表示：“無(wú)論如何，我們的盈利都會(huì)遭受重創(chuàng)，不過(guò)，我們最不想削減的就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。所以，我們還會(huì)在了解客戶方面繼續(xù)投入時(shí)間和精力，并將這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)衰退當(dāng)作一個(gè)通過(guò)改善我們的價(jià)值主張而獲取優(yōu)勢(shì)的機(jī)遇。”的確，30年前的研究成果就已經(jīng)表明，贏得市場(chǎng)份額的最佳時(shí)機(jī)，就存在于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)大動(dòng)蕩的時(shí)期。

　　沃頓知識(shí)在線：在本書(shū)中，你們將英國(guó)超市連鎖企業(yè)特易購(gòu)當(dāng)作了從“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略中獲益的例證。你能詳細(xì)談?wù)勌匾踪?gòu)的情況嗎？

　　戴伊：特易購(gòu)是1995年開(kāi)始轉(zhuǎn)向這一戰(zhàn)略的，當(dāng)時(shí)，公司開(kāi)始從消費(fèi)者的角度來(lái)審視一切工作。針對(duì)經(jīng)營(yíng)、人力資源、金融以及零售等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的所有問(wèn)題，他們都透過(guò)企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)者是否能從中看到價(jià)值這一“透鏡”來(lái)解決，舉例來(lái)說(shuō)，以主要商品更優(yōu)惠的價(jià)格、交款結(jié)算的隊(duì)伍更短甚至更潔凈的洗手間等形式體現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值。

　　此外，通過(guò)在某一特定區(qū)域的商店銷(xiāo)售能反映當(dāng)?shù)刭?gòu)物者偏好的商品等方式，公司還專(zhuān)注于讓消費(fèi)者成為自己的財(cái)富。比如，在特易購(gòu)購(gòu)買(mǎi)嬰兒尿布的購(gòu)物者，不但會(huì)收到裝有購(gòu)買(mǎi)嬰兒紙巾和玩具優(yōu)惠券的信件，而且還會(huì)收到購(gòu)買(mǎi)啤酒的優(yōu)惠券。特易購(gòu)進(jìn)行的調(diào)查分析顯示，剛剛當(dāng)爸爸的先生們會(huì)在零售店購(gòu)買(mǎi)更多的啤酒，因?yàn)樾律鷥旱牡絹?lái)限制了他們?nèi)ゾ瓢傻臅r(shí)間。特易購(gòu)重視消費(fèi)者的另一個(gè)例證是：2007年，當(dāng)該公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，公司的英國(guó)員工住進(jìn)了60個(gè)美國(guó)家庭，以了解美國(guó)消費(fèi)者的習(xí)慣和偏好。舉例來(lái)說(shuō)，他們發(fā)現(xiàn)，美國(guó)人比歐洲人更頻繁地在雜貨店購(gòu)買(mǎi)半成品食品。

　　后來(lái)，特易購(gòu)還很快意識(shí)到了在英國(guó)市場(chǎng)中提供零售金融服務(wù)的機(jī)會(huì)，尤其是在消費(fèi)者越來(lái)越不相信在最近這場(chǎng)金融危機(jī) 期間接受救助的大型銀行以后。利用規(guī)模龐大的事務(wù)處理數(shù)據(jù)庫(kù)的優(yōu)勢(shì)，特易購(gòu)開(kāi)始提供信用卡，之后，還進(jìn)入銀行賬戶業(yè)務(wù)和抵押貸款業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，這家公司已經(jīng)成了金融產(chǎn)品領(lǐng)域不可小覷的“大玩家”，其原因就在于：他們比銀行更了解自己的消費(fèi)者。英國(guó)銀行業(yè)對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)深表?yè)?dān)心，因?yàn)橥ǔＧ闆r下，銀行是不會(huì)在了解自己的個(gè)人客戶方面，以及為特定的市場(chǎng)提供定制化服務(wù)方面投入大筆資金的。而特易購(gòu)則依托其1，400萬(wàn)消費(fèi)者，把這些工作做得非常出色。

　　沃頓知識(shí)在線：我一直以為，公司的目的就是創(chuàng)造股東價(jià)值?？涩F(xiàn)在，你認(rèn)為公司的目的是創(chuàng)造客戶群體并留住他們。我知道，如果這些工作做得很好的話，顯然有助于提升公司的利潤(rùn)水平，并進(jìn)而提高股東價(jià)值。可是，這卻意味著兩種目的的著重點(diǎn)稍有不同。你認(rèn)為，你談到的公司目的會(huì)有損股東價(jià)值嗎？

　　戴伊：事實(shí)上，我們的意思是說(shuō)，公司兩種目的的著重點(diǎn)有著顯著的差異，不過(guò)，我們更希望它們之間能重新達(dá)成平衡。如果你只關(guān)注股東價(jià)值，后果就是會(huì)造成你目光短淺。順便說(shuō)一句，我們同樣希望將股東的長(zhǎng)期價(jià)值最大化，問(wèn)題在于如何取得這樣的成果。我們的觀點(diǎn)是，客戶是價(jià)值之源，以此為出發(fā)點(diǎn)，之后提出更好的價(jià)值主張。因?yàn)槭袌?chǎng)會(huì)嘉獎(jiǎng)這種策略，所以，我們認(rèn)為，股東價(jià)值是結(jié)果，而不是最初的關(guān)注焦點(diǎn)。

　　沃頓知識(shí)在線：很多公司聲稱(chēng)，它們會(huì)專(zhuān)注于客戶，并從市場(chǎng)的角度驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略——也就是說(shuō)，采用“由外而內(nèi)”的戰(zhàn)略。但是，在本書(shū)中，你們認(rèn)為，這種戰(zhàn)略“極不尋常”。從某種程度上來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)聽(tīng)上去非常顯見(jiàn)的策略，為什么你們還認(rèn)為它極不尋常呢？

　　戴伊：這是個(gè)很好的問(wèn)題。為什么公司會(huì)變成“內(nèi)視型”（inward looking）企業(yè)呢？很多曾經(jīng)采用“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略的企業(yè)之所以最后變成了“由內(nèi)而外”的企業(yè)，首要原因在于，它們?cè)〉眠^(guò)短期正強(qiáng)化（positive reinforcement）的成果。如果你專(zhuān)心致志地提升企業(yè)的效率，你自然可以取得預(yù)期的結(jié)果——只是為時(shí)不長(zhǎng)。這也是在經(jīng)濟(jì)衰退期間屢見(jiàn)不鮮的情形。第二個(gè)理由是：戰(zhàn)略理論家堅(jiān)持認(rèn)為，資源的存在就是為了得到利用的，公司經(jīng)理人的職責(zé)就是改善資源并使其得到完全的利用。毫無(wú)疑問(wèn)，這是一個(gè)值得追求的目標(biāo)，但是，這個(gè)目標(biāo)本身卻有其固有的局限性，所以，這是一種缺乏穩(wěn)定性的策略。

　　我們將亞馬遜公司（Amazon）作為“由外而內(nèi)”思維方式的典范談了很多。這家公司以在線書(shū)店起家，之后，將業(yè)務(wù)超越了圖書(shū)的范疇，他們提出了這樣的問(wèn)題：“我們的消費(fèi)者到底想要什么呢？”現(xiàn)在，該公司已經(jīng)是一家為其渠道伙伴提供云計(jì)算（cloud computing）服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的大型服務(wù)商了，當(dāng)然，公司還推出了Kindle電子書(shū)閱讀器。亞馬遜公司的首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）所說(shuō)的是：“喂，不要問(wèn)我們擅長(zhǎng)什么，而是要問(wèn)我們的消費(fèi)者都是誰(shuí)，他們都需要什么。之后，我們要找到滿足他們需要的方法。”顯著改變關(guān)注的焦點(diǎn)，能為你展現(xiàn)范圍廣闊的多的機(jī)會(huì)。

　　豐田汽車(chē)公司則是一個(gè)開(kāi)始專(zhuān)注于錯(cuò)誤目標(biāo)的典型。這家公司變得“心醉神迷”，不過(guò)，并不是癡迷于消費(fèi)者的需求，而是擊敗通用汽車(chē)公司（General Motors），成為業(yè)界老大。該公司變得非常關(guān)注自身內(nèi)部的情況，試圖以超常的速度增長(zhǎng)，從而，忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量。它過(guò)于癡迷于“我們能讓這種增長(zhǎng)速度變得多快”的策略。正如我們已經(jīng)知道的，他們?cè)庥隽水a(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。

　　沃頓知識(shí)在線：什么樣的壓力會(huì)導(dǎo)致包括首席執(zhí)行官在內(nèi)的公司高管無(wú)法專(zhuān)注于“由外而內(nèi)”的戰(zhàn)略呢？

　　戴伊：如果沒(méi)有堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的關(guān)注可能就會(huì)享有優(yōu)先權(quán)。公司高管必須要操心明年的預(yù)算，他們必須要將產(chǎn)品制造出來(lái)，必須要將業(yè)務(wù)外包，等等。這些問(wèn)題當(dāng)然很重要，而且也必須積極應(yīng)對(duì)，但是，如果讓它們占了上風(fēng)，你就會(huì)喪失長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。

　　最近兩年來(lái)，這種心態(tài)暴露得尤其明顯。很多公司都在為自己的生存問(wèn)題憂心忡忡。可是，因?yàn)樗鼈冎皇枪淌仃嚨?、削減研發(fā)、放慢創(chuàng)新的步伐，而且不再試驗(yàn)，所以，它們把自己的生存狀況推向了更加危險(xiǎn)的境地。近來(lái)，市場(chǎng)變得頗為動(dòng)蕩，所以，你必須不斷試驗(yàn)。裁員強(qiáng)化了防守的心理。在你所在的行業(yè)中，如果每家企業(yè)都這么干，那么，你就不會(huì)有問(wèn)題；如果每家企業(yè)都采取守勢(shì)，都采用削減的策略，那么，你也會(huì)受到保護(hù)。但是，如果其中有一家公司宣稱(chēng)：“是的，我們要大膽利用這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)贏得市場(chǎng)份額。”并開(kāi)始在創(chuàng)新方面加大投資，那么，一旦市場(chǎng)轉(zhuǎn)勢(shì)，它就可以出發(fā)了。有很多證據(jù)表明，“由外而內(nèi)”的企業(yè)比“由內(nèi)而外”的企業(yè)更勝一籌。

　　沃頓知識(shí)在線：比起“由內(nèi)而外”的戰(zhàn)略來(lái)，“由外而內(nèi)”的戰(zhàn)略更倚重采集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)嗎？

　　戴伊：這是個(gè)很有見(jiàn)地的問(wèn)題。我們不談數(shù)據(jù)的問(wèn)題，而是先來(lái)談?wù)勈袌?chǎng)洞察力（market insights）的問(wèn)題，也就是理解消費(fèi)者變化的需求，并能提出可操作性想法的能力。你必須要接受并適應(yīng)變化的情況。務(wù)實(shí)的市場(chǎng)總監(jiān)（chief marketing officer，簡(jiǎn)稱(chēng)CMO）和首席執(zhí)行官會(huì)確保整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都能浸潤(rùn)于市場(chǎng)之中，而不是在高管辦公室里高談闊論。他們會(huì)收集有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的深刻見(jiàn)解。

　　我們從沒(méi)見(jiàn)過(guò)優(yōu)秀的公司會(huì)陷入MBA學(xué)生那種“分析癱瘓”（analysis paralysis）（也稱(chēng)為“分析麻痹”，指對(duì)事情分析得過(guò)多而導(dǎo)致行動(dòng)的癱瘓。——譯者注）的困境，因?yàn)樗麄兒芮宄约涸趯で笫裁礀|西。是的，公司確實(shí)會(huì)被數(shù)據(jù)海嘯吞沒(méi)，但是，他們對(duì)數(shù)據(jù)有著更強(qiáng)的適應(yīng)能力。他們會(huì)進(jìn)行更多的試驗(yàn)，并從中發(fā)現(xiàn)可能的途徑。每個(gè)人都在搶奪，不過(guò)，“由外而內(nèi)”的公司卻握有利器。

　　沃頓知識(shí)在線：你能給我們列舉一些成功策略的例證嗎？

　　戴伊：數(shù)年來(lái)，寶潔公司（Procter & Gamble）一直要求，每一位高管每年都要對(duì)消費(fèi)者拜訪三次。另一個(gè)例證是印度的高德雷吉集團(tuán)，這是一個(gè)橫跨家用電器、消費(fèi)產(chǎn)品、醫(yī)療保健以及安全等多個(gè)行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)。印度的26個(gè)邦代表著26個(gè)不同的市場(chǎng)。企業(yè)的最高管理層每人負(fù)責(zé)一個(gè)邦，從高管到公司的秘書(shū)，每個(gè)人每年都要去自己負(fù)責(zé)的邦四到五次，以和當(dāng)?shù)氐目蛻袅私猱?dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及產(chǎn)品流通渠道的情況。事實(shí)上，這就意味著每一個(gè)邦都有了自己的辯護(hù)人。

　　沃頓知識(shí)在線：你怎么評(píng)價(jià)貫徹實(shí)施“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略的成效呢？人們?cè)趺床拍茏C明這一戰(zhàn)略有效呢？

　　戴伊：你的產(chǎn)品流通渠道可能就是最好的試金石。首先，你是否不斷為糟糕的結(jié)果、新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，以及那些你甚至都不知道的全新產(chǎn)品的出現(xiàn)感到驚奇呢？“由外而內(nèi)”的戰(zhàn)略之所以表現(xiàn)優(yōu)異，其理由就在于，這是一種更加積極主動(dòng)而不是被動(dòng)的戰(zhàn)略。戴爾公司就是一個(gè)例證，公司成立的早期，曾是個(gè)卓越的“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略的踐行者。我們不妨回顧一下戴爾公司在20世紀(jì)70年代的狀況，當(dāng)時(shí)，邁克爾·戴爾（Michael Dell）與自己所在市場(chǎng)的聯(lián)系極為緊密。他看到了人們對(duì)基于Wintel（Windows和Intel的聯(lián)盟）性能可靠、價(jià)格富有競(jìng)爭(zhēng)力的電腦的需求。因?yàn)榇鳡柌](méi)有多少專(zhuān)利技術(shù)，所以，公司在供應(yīng)鏈管理上投入了大筆資金。他們很清楚，公司大客戶需要的是一次性提供數(shù)十臺(tái)甚至上百臺(tái)個(gè)性化配置的電腦。

　　第二個(gè)試金石是，你知道自己的客戶是誰(shuí)，以及你提供給他們的價(jià)值都是什么嗎？我們?cè)俅我源鳡柟緸槔齺?lái)說(shuō)明，不過(guò)，這一次，他們沒(méi)有進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。隨著戴爾公司受到來(lái)自亞洲廠商越來(lái)越嚴(yán)重的威脅，隨著其他廠商對(duì)戴爾公司高效供應(yīng)鏈秘訣的破解，戴爾公司開(kāi)始喪失其價(jià)格優(yōu)勢(shì)。為此，公司不得不沿著價(jià)格曲線繼續(xù)下行，但這樣公司就沒(méi)有多少成本優(yōu)勢(shì)了。因此，戴爾公司做了兩件事。第一，削減了客戶支持和客戶服務(wù)業(yè)務(wù)，這就意味著客戶的滿意度在這一時(shí)刻驟然下降。第二，他們?nèi)褙炞⒂谑构?yīng)鏈更簡(jiǎn)潔、高效，公司在質(zhì)量控制程序六西格瑪（Six Sigma）以及供應(yīng)鏈的整合方面投入了很多資金，可這次，他們過(guò)于專(zhuān)注公司內(nèi)部流程了。

　　三四年以后，隨著公司采購(gòu)個(gè)人電腦的市場(chǎng)扁平化，隨著人們從蘋(píng)果公司（Apple）的商店、百思買(mǎi)（Best Buy）以及其他零售商購(gòu)買(mǎi)臺(tái)式電腦和筆記本電腦時(shí)代的到來(lái)，市場(chǎng)發(fā)生了一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變——所有地方都能與公司客戶建立更緊密的聯(lián)系了。戴爾公司曾特別決定，不會(huì)進(jìn)入零售市場(chǎng)。從而，戴爾公司再一次與這個(gè)不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)——個(gè)人和小公司渴望個(gè)性化筆記本電腦使用體驗(yàn)的市場(chǎng)——失之交臂，戴爾就是無(wú)法提供這樣的體驗(yàn)。最后一點(diǎn)，一旦客戶開(kāi)始要求要有不同顏色和不同配置的多種選擇，戴爾公司的供應(yīng)鏈就變得更加難以管理了。

　　第三個(gè)試金石就是：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)在組織中的角色是怎樣的？市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的職能令人信服嗎？市場(chǎng)洞察力和對(duì)市場(chǎng)的先見(jiàn)之明會(huì)促進(jìn)組織取得成果嗎？比如，在思科公司，首席執(zhí)行官約翰·錢(qián)伯斯（John Chambers）就是通過(guò)客戶的眼睛來(lái)審視公司的。他從客戶那里獲得了很多互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議語(yǔ)音技術(shù)（VoIP）已經(jīng)出現(xiàn)的反饋信息，對(duì)思科公司來(lái)說(shuō)，這并不是什么好消息，因?yàn)檫@項(xiàng)新技術(shù)會(huì)使公司的現(xiàn)有產(chǎn)品遭到淘汰。但是，錢(qián)伯斯意識(shí)到，他必須要滿足自己客戶的需求，所以，2003年，思科公司收購(gòu)了一家互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議語(yǔ)音技術(shù)企業(yè)，結(jié)果表明，這是一樁獲利頗豐的購(gòu)并。

　　沃頓知識(shí)在線：互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)的興起，是如何改變公司營(yíng)銷(xiāo)其產(chǎn)品和服務(wù)的呢？這些全新的在線工具怎么能促進(jìn)“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略的實(shí)施呢？

　　戴伊：在最近十年中，我們看到，大量的產(chǎn)品流通渠道都出現(xiàn)了巨量增殖：市場(chǎng)不斷被分解，公司可以攜其定制化的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入越來(lái)越精細(xì)化的細(xì)分市場(chǎng)。同時(shí)，公司在定價(jià)方面也有了越來(lái)越多的靈活性。每一家移動(dòng)電話公司都會(huì)提供數(shù)千種價(jià)格不同的套餐。如果你將社交媒體和社交網(wǎng)絡(luò)再添加進(jìn)來(lái)，那么，你就能與客戶進(jìn)行越來(lái)越多的直接對(duì)話了。

　　很多媒介都可以當(dāng)作聯(lián)絡(luò)客戶的手段。所以，我們看到的實(shí)際結(jié)果就是，穿越這個(gè)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)變得越來(lái)越困難了。為了企業(yè)的興旺，你必須以“由外而內(nèi)”的視角來(lái)觀照這個(gè)世界——要不斷試驗(yàn)，以了解市場(chǎng)對(duì)你啟動(dòng)的各項(xiàng)行動(dòng)做何反應(yīng)。這個(gè)過(guò)程并不是預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)是指我們能提前預(yù)見(jiàn)事物的發(fā)展會(huì)走向何處。今天的市場(chǎng)變化多端，所以，必須要盡早發(fā)現(xiàn)新趨勢(shì)，并做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。

　　沃頓知識(shí)在線：在所有這些工作中，市場(chǎng)總監(jiān)的角色是什么呢？

　　戴伊：我們?cè)诒緯?shū)中提出了四個(gè)客戶價(jià)值律令（customer value imperatives），其中包括“為客戶提供創(chuàng)新性新價(jià)值”，以及“將品牌當(dāng)作資產(chǎn)充分利用”等。這些律令是企業(yè)最高管理層的集體責(zé)任，因?yàn)樽罡吖芾韺邮墙?jīng)濟(jì)利潤(rùn)和股東價(jià)值的直接驅(qū)動(dòng)者，其中，首席執(zhí)行官位居首位。但是，如果每個(gè)人都負(fù)責(zé)，那么，誰(shuí)來(lái)直接承擔(dān)日常職責(zé)呢？雖然還不是大多數(shù)，不過(guò)，在越來(lái)越多的組織中，這項(xiàng)工作是市場(chǎng)總監(jiān)的職責(zé)。

　　我們?cè)谶@里討論的市場(chǎng)總監(jiān)是贏得這一職責(zé)的人。越來(lái)越多的市場(chǎng)總監(jiān)位居企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)之列。他們有自己的價(jià)值主張，他們?yōu)槠髽I(yè)的未來(lái)定位。企業(yè)最高管理層的其他成員會(huì)說(shuō)：“那是你的地盤(pán)。”但是，在很多公司中，市場(chǎng)總監(jiān)還沒(méi)有贏得人們的尊重和這一職責(zé)。在很多中等規(guī)模的組織中，市場(chǎng)總監(jiān)往往承擔(dān)著銷(xiāo)售支持的職能，而沒(méi)有為企業(yè)的品牌建設(shè)、為企業(yè)發(fā)現(xiàn)“有機(jī)增長(zhǎng)”（organic growth）（也稱(chēng)為“內(nèi)生增長(zhǎng)”，是指公司依托現(xiàn)有的資源和業(yè)務(wù)，通過(guò)提高產(chǎn)品質(zhì)量、銷(xiāo)量與服務(wù)水平，拓展客戶以及擴(kuò)大市場(chǎng)份額，推進(jìn)創(chuàng)新與提高生產(chǎn)效率等途徑，而獲得的銷(xiāo)售收入及利潤(rùn)的自然增長(zhǎng)。——譯者注）機(jī)會(huì)的職責(zé)。

　　我們見(jiàn)過(guò)的成功擔(dān)綱市場(chǎng)總監(jiān)角色的人，都是在首席執(zhí)行官和企業(yè)最高管理層其他成員那里逐漸建立起可信性的人，他們能深刻理解自己的工作，熱情倡導(dǎo)客戶價(jià)值。與此同時(shí)，他們還在研發(fā)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)組建了強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，并以自己對(duì)市場(chǎng)的深刻洞見(jiàn)為他們提供支持。

　　沃頓知識(shí)在線：你們這本書(shū)的副標(biāo)題是“利用客戶價(jià)值盈利” 你能詳細(xì)談?wù)勥@里的客戶指的是誰(shuí)嗎？

　　戴伊：在很多市場(chǎng)中，客戶與客戶之間是有區(qū)別的——比如，你和我都是最后的買(mǎi)主，這是需要渠道和渠道中間商考慮的。不過(guò)我們沒(méi)有考慮這種區(qū)別，我們討論的是更寬泛的通稱(chēng)“客戶”，是指基于價(jià)值主張的對(duì)比做出選擇的人。

　　客戶購(gòu)買(mǎi)的是對(duì)利益的期望。他們會(huì)惠顧那些以最合理的總成本提供最佳一攬子利益的公司。喬氏公司就是一個(gè)很好的例證。這家公司在滿足消費(fèi)者需求方面極富想象力。舉例來(lái)說(shuō)，公司努力建立了一種自己是與社區(qū)生活密切相關(guān)的小型商店而不是冷漠的大型連鎖店的形象。員工穿著夏威夷襯衫忙忙碌碌，他們非常友善，會(huì)和消費(fèi)者聊起他們?cè)囘^(guò)的店內(nèi)商品。此外，商店也會(huì)傾聽(tīng)顧客的抱怨，比如，他們以前買(mǎi)過(guò)而且也喜歡的商品現(xiàn)在買(mǎi)不到了。如果有足夠多的顧客抱怨某種商品缺貨，那么，商店就會(huì)補(bǔ)貨。再有，喬什商店還會(huì)給消費(fèi)者寄發(fā)內(nèi)有烹飪?cè)E竅、小竅門(mén)和新聞的簡(jiǎn)報(bào)，讓消費(fèi)者讀起來(lái)饒有趣味。

　　在B2B市場(chǎng)中，企業(yè)是靠提供更好的解決方案以及靠更低風(fēng)險(xiǎn)的吸引力來(lái)贏得客戶的。成功的公司可以提供能幫助客戶賺錢(qián)的解決方案。通用電氣風(fēng)力發(fā)電公司（GE Wind Power）就是這樣的一個(gè)例子。2003年，收購(gòu)了安然公司（Enron）風(fēng)力發(fā)電業(yè)務(wù)的殘部之后，通用電氣公司進(jìn)入了這一市場(chǎng)。雖然這是一塊很小的業(yè)務(wù)，不過(guò)，它卻給通用電氣提供了了解以及深入洞悉風(fēng)力發(fā)電市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，最大的市場(chǎng)在德國(guó)，主要是因?yàn)榈聡?guó)政府為風(fēng)力發(fā)電提供了大量補(bǔ)貼。那時(shí)候，市場(chǎng)非常零散，業(yè)界企業(yè)認(rèn)為，自己必須制造不同規(guī)格的風(fēng)力發(fā)電渦輪機(jī)，以滿足不同的性能規(guī)范。有一段時(shí)間，西門(mén)子公司（Siemens）為不同的安裝地區(qū)提供八九種不同規(guī)格的產(chǎn)品。

　　從根本上來(lái)說(shuō)，這個(gè)行業(yè)忽略了市場(chǎng)的需求。業(yè)內(nèi)公司從來(lái)也沒(méi)有透過(guò)客戶的眼睛來(lái)觀照這個(gè)領(lǐng)域，也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，可靠性（也就是機(jī)器正常工作時(shí)間的百分比）和效率（也就是將風(fēng)力轉(zhuǎn)化成電能的性能）才是發(fā)電公司賺錢(qián)的關(guān)鍵所在。為此，通用電氣風(fēng)力發(fā)電公司投入時(shí)間和精力去了解客戶的需求，根據(jù)自己得到的結(jié)果，公司決定向整個(gè)行業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)。他們只制造一種規(guī)格的風(fēng)力發(fā)電渦輪機(jī)，但是，他們把這種產(chǎn)品制造得非?？煽俊Ｔ偌由瞎静捎昧俗约涸谥圃靽姎鉁u輪發(fā)動(dòng)機(jī)方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，從而制造出了性能最優(yōu)的轉(zhuǎn)子。

　　這個(gè)案例的關(guān)鍵在于，通用電氣對(duì)客戶需求的洞悉，給了它將研發(fā)資金投向何處的強(qiáng)烈信心。繼提供產(chǎn)品之后，他們還為客戶提供了確保其渦輪機(jī)正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間達(dá)到98%的服務(wù)保障。

　　“由外而內(nèi)”的戰(zhàn)略意味著以“正和博弈”（positive sum game）的角度來(lái)審視這個(gè)世界。很多有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的著作，尤其是論述競(jìng)爭(zhēng)力策略的著述，談到的都是強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)。它們將這個(gè)世界視為一場(chǎng)“零和游戲”，也就是說(shuō)，“如果客戶擁有了更大權(quán)利，我們就輸了。”這并不是一種可取的理念，而且也不會(huì)給你帶來(lái)什么幫助。你需要的是與客戶展開(kāi)富有合作精神的對(duì)話。