對于管理者和員工來說，一樁兼并或收購不只是公司戰(zhàn)略層面的事，更會給他們個人帶來巨大變化甚至傷害。

C級高管（編者注：企業(yè)高層管理人員的統(tǒng)稱，通常以C開頭）和咨詢公司所謂的“并購后整合”只是委婉說法，這段時期實際上充滿壓力、不確定性，甚至混亂。工作量增加，壓力也在增大。你可能將不得不快速適應新政策、新做法和新的公司政治，與來自不同公司、甚至不同國家和文化背景的陌生人共事，或者被分配給對你的履歷和目標一無所知的新上司。

而且，并購完成后你能不能留下還是未知數(shù)，更別說長期職業(yè)發(fā)展。平均來看，同行業(yè)并購后，原公司30%左右的員工會被認為多余。

在這種局面下，大多數(shù)人總想著自己控制不了的事情：誰被辭退、誰升職、誰被調(diào)到其他部門或地點等等。但在研究和咨詢工作中我們發(fā)現(xiàn)，面對組織巨變，人們比自己認為的更有能力掌握命運。

全球每年發(fā)生數(shù)萬起并購，如果你的公司恰好卷入其中之一，你有幾種對策：

• 保持低調(diào)，做好手頭工作，祈禱一切正常；

• 潤飾簡歷，重新聯(lián)系外部人脈，開始找下家；

• 主動接受充滿變數(shù)、緊張的整合過程，把它當作反思和成長的機會。

我們推薦第三種，可能也是最具建設性的策略。

我們曾與幾百位采用這種策略的職場人士交流合作，對他們來說，經(jīng)歷并購令人振奮，甚至是“前所未見的好事”。在這些人中，不是每個人都有能力讓所有決策結果都偏向自己，或得到理想工作。為了在新組織獲得成功，有些人不得不改變自己，也有些人最終被迫換工作。但幾乎所有人都認為，在整件事情結束后，自己是“贏家”：他們更了解自己、更為人所知，也獲得了新技能。

我們推薦經(jīng)實踐檢驗有效的SWOT分析方法，它包含四個方面：

1.優(yōu)勢（Strengths）

在新環(huán)境下，你的哪些個人特質(zhì)和職業(yè)背景對自己有利？這包括技術專長、人際技能，或關于某一條業(yè)務線的獨門知識。你在本公司和行業(yè)內(nèi)、與供應商或客戶，以及在并購交易對方內(nèi)部的人脈情況如何？哪些條件能讓你留下？

2.劣勢（Weaknesses）

在你的具體情況中，哪些方面可能不利于你在整合后的組織中繼續(xù)發(fā)展？你能淡定面對不確定性嗎？你擔心與新同事相處，或?qū)W習新的工作方式嗎？你的上司是否過于擔心個人前途，而對你和其他團隊成員支持不足？

3.機會（Opportunities）

并購完成后，你在新公司中能從事哪方面工作？產(chǎn)品、營銷和銷售、業(yè)務拓展，或是運營？你對哪些領域感興趣？你能否看到上升通道？并購是否影響公司在行業(yè)中的地位、聲譽和財務狀況？并購是否會讓公司變得更強、開辟新的發(fā)展路徑？

4.威脅（Threats）

哪些領域可能裁員？你所在部門是否可能重疊（如法務、企業(yè)傳播或人力資源）？你所在的業(yè)務領域中，交易對方是否占主導地位？你是否愿意留在新組織中工作？

湯姆·霍爾（Tom Hall）是制藥公司先靈葆雅（Schering-Plough）的高級財務總監(jiān)，當?shù)弥緦⒈桓偁帉κ帜硸|（Merck）收購后，他就進行了SWOT分析?；魻柕囊豁梼?yōu)勢是，曾作為管理者經(jīng)歷過一次并購：他在Warner-Lambert的稅務部門工作時，公司被輝瑞（Pfizer）收購。

另外，霍爾的業(yè)務能力出色，在公司地位不斷提高。9年的工作經(jīng)驗，使他對公司財務狀況了如指掌。但財務作為后臺職能部門，肯定會并入默沙東，所以他有可能多余。而且，由于他的上司和大多數(shù)先靈葆雅高管打算離職，他在合并后的公司中將鮮有支持者。他也看不到新機會。

瑪麗·霍爾特是一家標簽印刷和產(chǎn)品包裝公司的物流經(jīng)理，當公司被規(guī)模更大的競爭對手收購時，她也進行了SWOT分析。起初，霍爾特只看到了新局面下自己的劣勢和面臨的威脅。收購方的管理者中，很多人有跨國工作經(jīng)驗，霍爾特認為他們在并購后將會占優(yōu)勢。但她很快發(fā)現(xiàn)，她對物流管理的具體細節(jié)遠比新同事懂得多，所以她將有能力改善并購后公司的運營。因此，霍爾特可以充分利用自己的優(yōu)勢和機會。

另一個例子是杰森·理查茲（Jason Richards），一家大型專業(yè)服務公司的年輕高管。他的目標是負責南美業(yè)務，但公司高層宣布收購本行業(yè)另一家大公司。突然之間，其他優(yōu)秀人才和資深管理者要來競爭這個他本來鎖定的職位。公司唯一提供的“升職”機會是整合經(jīng)理，但他沒有完全弄懂這個職位。理查茲必須快速分析，這究竟是一個讓他發(fā)揮長處的機會，還是對他發(fā)展前景的威脅。 

參與整合工作的人應具備合理計劃并有效執(zhí)行的能力。你必須區(qū)分關鍵事項還是錦上添花，克服意料之外的障礙、評估結果，并擁有一系列其他執(zhí)行方面的能力。如果你在這些方面有專長，或很愿意培養(yǎng)這類能力，你應該申請參與過渡工作。

這正是湯姆·霍爾的做法。他擔任了先靈葆雅整合團隊領導者的副手。由于霍爾對公司的成本、人員配置模式、預測體系、資產(chǎn)負債情況的深入了解，也因為他在公司上下的人脈，默沙東高管制定合并方案需要幫助時，首先會找他?；魻柋疽詾檎贤瓿珊笏麜G掉工作，但在一位新同事的支持下，他成功申請到了戰(zhàn)略執(zhí)行部門負責人的職位。

雖然霍爾的職業(yè)前景不再清晰，但他得以深入了解默沙東及其管理者。一年后，他被任命為新任CEO的顧問之一，同時保留戰(zhàn)略部門的職位。最終，霍爾被提拔為分管戰(zhàn)略的助理副總裁，之后是分管財務計劃和分析的助理副總裁。

2.創(chuàng)新

并購帶來的變化開啟了各類創(chuàng)新的可能性。平時沒有機會向高層提出創(chuàng)意的團隊和個人，突然發(fā)現(xiàn)自己的想法能被聽進去了，勇敢表達觀點的人將被留意。

瑪麗·霍爾特還記得，她召集并購雙方的人，共同研究深度方案，為新組織打造世界級的物流體系?；魻柼刂毖詢杉夜镜牧鞒?ldquo;很差勁”，并堅持以這次并購為契機尋求改進，這引起了高層的注意。整合結束后，物流部門分為兩地，霍爾特的回報是成為大西洋地區(qū)業(yè)務負責人。這意味著她將與歐洲的供應商和分銷商打交道，同時參加最高層戰(zhàn)略會議。

3.協(xié)作

并購可能使你不得不迅速學著與陌生人有效協(xié)作，這些人可能有不同視角和做事方法、來自不同公司和地域文化，甚至可能說不同的語言——還可能不想和你共事。這是一個難得的試驗場，讓你有機會展示并提高協(xié)作能力。

以杰森·理查茲為例，這位公司中的新星希望得到區(qū)域管理者的職位。公司收購一家競爭對手后，要求他擔任全職整合經(jīng)理（共設兩名）。一開始，理查茲心急如焚：因為這個變動，他無法競爭理想的職位，發(fā)展勢頭被破壞，年終獎金可能泡湯，與平級同事相比地位下降，而且還得離開家人去總部好幾個月。他勉強接受了任命，但像霍爾和霍爾特一樣，他很快意識到這是個機會，可以拓展知識、拓寬人脈，并證明自己的執(zhí)行能力和創(chuàng)新能力。

或許更重要的是，由于另一位整合經(jīng)理在很多方面和他截然相反（對方公司的拉丁裔女性HR總監(jiān)），理查茲學到了新的人際技能。雙方關系一開始很僵。理查茲的公司文化比較男性化、注重層級，而對方是女性，來自不貢獻收入的“軟性”部門，而且資歷比他淺，這讓理查茲不情愿和她共事。但隨著兩人逐漸熟悉，并很快幫助過渡團隊完成了一些困難任務，他們開始認為，彼此的不同正好可以互補。他們逐漸形成紅臉白臉的搭檔方式，學會在必要時調(diào)整風格，建立了高質(zhì)量的合作關系。

理查茲慢慢學會了引導，而不只是控制，和公司各部門各類人都能打交道。他在領導力方面的進步，讓CEO對他有信心，并最終任命他為合并后公司北美區(qū)總裁——這比他一開始想要的職位分量重多了。

但如果你和上司關系不錯，而且感覺他可能更支持而非反對你參與整合工作，一定要嘗試溝通。或者也可以在HR或其他接近總部的部門中，找一名信得過的同事，幫你和過渡團隊成員溝通，或咨詢整合經(jīng)理。

如果CEO或其他高管到你所在的區(qū)域介紹整合計劃，你要在高管講完后主動詢問如何參與。更好的辦法是，在會議間歇時走到對方面前。無論你是在跟誰說話，要告訴他你能做什么。不要羞于推銷自己的工作能力，參與并購的管理者要面對很多事情，所以你一定要提高聲音才能被聽到。即便你在并購完成后的組織中看不到未來，對整合工作做出貢獻，也比干坐著對公司有價值。

毫無疑問，并購會產(chǎn)生很多受害者，但你不必成為其中之一。通過積極分析局面、抓住并購帶來的提升領導力的機會，你可以掌握自己的命運。像瑪麗·霍爾特和杰森·理查茲這樣的管理者，應該主動在并購后向更高層邁進。

而像湯姆·霍爾這樣的管理者，則應修煉內(nèi)功、保持穩(wěn)定，提升能力和聲譽，為下一次升職機會做準備。即便在整合完成后丟掉工作的人也認為，主動迎接并購帶來的一系列變化，讓他們更有能力在另一個組織獲得成功，或者以更高的姿態(tài)回歸。