作為一名優(yōu)秀的管理者，戰(zhàn)略戰(zhàn)術與執(zhí)行力相與為一，缺一不可。

要同時做到這兩點絕非易事，但是像比爾·蓋茨，安迪·格魯夫和史蒂夫·喬布斯這樣的人他們將二者完美融合，取得了高度的成就。但是，客觀地說，他們作為領導也有自身的缺點，所有的成功也離不開背后管理團隊及所有員工的精誠協作與密切配合。然而，我們也不能否認他們在微軟，因特爾及蘋果創(chuàng)下的輝煌。是的，他們是成功的。那么，問題來了，這三個CEO是如何有效組織團隊并獲得效益的?他們又是怎樣成為后人無法超越的領導人典范的?

答案聽起來有些不可思議：蓋茨，格魯夫和喬布斯都不符合頂尖商學院培養(yǎng)全面型經理人的要求，也都沒有接受過正規(guī)的業(yè)務培訓。就他們三個的表現，某些領導專家可能會稱之為“不完整”，甚至說他們的領導方式是低效的。

事實上，每位CEO都認為自己是這個領域最杰出的人才，對于大眾標榜的“與眾不同”，也都欣然接受。他們竭力塑造的企業(yè)文化。他們會很嚴厲地對待下屬，甚至還會區(qū)別對待;他們鼓勵員工獨立思考，相互間進行激烈辯論甚至形成個人對抗。

然而，他們也有自己獨特的優(yōu)勢，并深刻地影響了自己所帶領的公司。蓋茨帶給微軟的，是對軟件深層次的了解，在他看來，軟件是一種技術，也是一門生意;格魯夫帶給因特爾的，是在具體的管理和執(zhí)行過程中強行灌輸一種工程學般的原則和紀律;而喬布斯帶給蘋果的，則是一種獨特的產品設計，對這種觀念最直觀的理解就是，如何做到讓技術盲也能玩轉技術產品。

可以說，每位首席執(zhí)行官都有自己的殺手锏，他們以自己獨特的優(yōu)勢在公司發(fā)光發(fā)熱，并形成了一套極具特色的管理模式。作為首席執(zhí)行官，他們每天要做的就是指導團隊戰(zhàn)略思維，主持公司招聘及授權工作等重大決議。即使在今天，他們所推崇的一些價值觀以及重要的管理原則等仍然被微軟，英特爾以及蘋果所沿用。

對首席執(zhí)行官的個人優(yōu)勢有種強烈的認同，更通俗一點說，在有遠見的創(chuàng)始人或變革型領導的帶領下亦步亦趨，不一定全是好事。因為在通常情況下，過分依賴某個人就不可避免地會限制整個團隊的應變能力。就像船上的錨一樣的，首席執(zhí)行官的“個人錨”也會阻止“整艘船只”向新方向的前行——例如新市場，新技術或是新的戰(zhàn)略和商業(yè)模式，現在的微軟，因特爾和蘋果在不同程度上都面臨著這樣一個困境。雖然之前蓋茨，格魯夫和喬布斯在職時都清楚的知道各自的缺點，也曾努力尋求合作伙伴及同事來填補這種缺口。

許多CEO在任何實務上都想親力親為，蓋茨，格魯夫和喬布斯在職業(yè)生涯早期就是這樣。然而，隨著時間的推移，他們也學會了只在一些關鍵領域和經營杠桿上下功夫，并且建立了高效團隊以運行公司的大部分業(yè)務。此外，蓋茨，格魯夫和喬布斯還非常重視關鍵產品的運營細節(jié)，在自己不熟悉的領域，他們委任相關人員坐鎮(zhèn)指導。

可以說，蓋茨，格魯夫和喬布斯已經與員工們站在同一戰(zhàn)線上，他們相信自己能創(chuàng)造出最大的價值，但現實是他們只能停留在一個關于高層次戰(zhàn)略目標和產品野心的偉大幻想之中。為了保留公司最好的思想，并使之在重大問題上得到升華，蓋茨，格魯夫和喬布斯深入公司內部以尋求最有知識的人，不管他們地位如何，輩分如何，只要是人才，便得到重視。換句話說，他們并不只是“跟著錢走”，知識在這里也是相當重要的。此外，他們還會確保個人與思想的結合，就像比爾·蓋茨在近期的一篇文章中講述的一樣：

……不管是運行一個強大的企業(yè)，還是創(chuàng)造某種價值，其規(guī)則一直沒有變。一方面，幾乎每種形式的創(chuàng)業(yè)都涵蓋了人的因素。你有沒有一個近乎完美的產品，有沒有詳細的生產計劃和市場推銷，這些都不是最重要的，關鍵是你需要有個人來領導和實施這些計劃。對于一個剛剛涉足商業(yè)領域的人來說明白這點很重要……

同樣的，蓋茨，格魯夫和喬布斯也會用他們的“個人錨”解決一些諸如戰(zhàn)略執(zhí)行和組織建設的問題，他們不是完美的管理者，但是最后都成功了。他們的管理風格在不同程度上都能反映出如下四條價值觀：

了解自己——優(yōu)點和缺點。

重視細節(jié)——有選擇，有區(qū)分。

永遠不要忽視大局。

因材用人。