《浙商》：魯老師，最近蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯宣布再次向公司請病假，引發(fā)了蘋果公司股票價格大跌。喬布斯儼然是蘋果公司的靈魂人物，這樣的企業(yè)并不少見。其實(shí)每個人都有定數(shù)，失去了靈魂人物的企業(yè)怎么辦呢？

魯柏祥：在古代中國，皇帝臨死時才會宣布接班人是誰，之前大家都不能確定。在歐洲一些國家，則有王儲的概念，有計(jì)劃地培養(yǎng)可預(yù)見的接班人。

這種超集權(quán)的企業(yè)在中國非常普遍。我認(rèn)為企業(yè)尤其是民營企業(yè)不可能通過選舉制產(chǎn)生經(jīng)營者，但又不能采取超集權(quán)的管理方式。

團(tuán)隊(duì)網(wǎng)的建設(shè)

《浙商》：在不少企業(yè)，老板成為員工心目中的精神領(lǐng)袖，成為員工心目中的“神”。

魯柏祥：如果老板本來就是打天下一路打下來的，那作為“精神領(lǐng)袖”也無妨。但是，不管是誰都不可能長生不老，企業(yè)家精神還是要過渡到企業(yè)精神。民營企業(yè)往往以企業(yè)家精神代替企業(yè)精神，創(chuàng)業(yè)者在位時問題不大。但是企業(yè)家精神是跟著人走的，不是跟著企業(yè)走的。雖然無論何時何地都要有核心，但同時企業(yè)也必須有團(tuán)隊(duì)，對于團(tuán)隊(duì)的管理也要到位。

《浙商》：你的意思是每個企業(yè)都要有一張團(tuán)隊(duì)網(wǎng)，團(tuán)隊(duì)下面還有團(tuán)隊(duì)，形成一張合縱連橫的團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)？

魯柏祥：是的。按照這個原理，超集權(quán)的管理模式對于企業(yè)當(dāng)下來講并非不是有效的方法，因?yàn)榻M織的效率來自等級而非平等的市場交易。

《浙商》：既然超集權(quán)效率更高，企業(yè)采取效率更高的模式有什么錯呢？

魯柏祥：每個人都有他的生命周期，事業(yè)期雖然因人而異，但最后都走不出自然王國的宿命，每個人的生命都是有限的。因此，真正對企業(yè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)家必須要做好兩手準(zhǔn)備：一方面強(qiáng)調(diào)集權(quán)，另一方面加強(qiáng)接班人的培養(yǎng)以及新的核心的形成。

把企業(yè)家變成企業(yè)家群體

《浙商》：負(fù)責(zé)任的企業(yè)家要做好今天，想好明天。

魯柏祥：對！方太的老板茅理翔通過多年的培養(yǎng)，逐漸讓兒子茅忠群走上前臺；娃哈哈的老板宗慶后(博客)，近年來逐漸將女兒宗馥莉推上前臺；萬向的許多方面實(shí)際都已由魯冠球的兒子魯偉鼎來運(yùn)營推進(jìn)……浙江民營企業(yè)在發(fā)展過程中，這種傳承方式可能更為可取。

被稱為“首善”的陳光標(biāo)，他說兒子要做“善二代”而不是“富二代”。從兒子3歲開始，陳光標(biāo)就經(jīng)常帶著他做善事，以此進(jìn)行言傳身教。這是非常艱苦的過程，可能外人看不到他在培養(yǎng)接班人，但實(shí)際上他已經(jīng)做了很多工作。

《浙商》：你說的都是培養(yǎng)自己的孩子嘛，這不是成了世襲制了？

魯柏祥：如果自己的孩子值得培養(yǎng)，這是理想狀態(tài)。當(dāng)然，有些企業(yè)家的子女本身對經(jīng)營企業(yè)不感興趣，雖然他們很優(yōu)秀，但不愿意在這里干。有些一代對二代“恨鐵不成鋼”，心有余而力不足。

對于這些企業(yè)，企業(yè)家應(yīng)該想辦法傳給團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然這個團(tuán)隊(duì)里還有核心，這種核心可能在公司內(nèi)部經(jīng)過千錘百煉，長期的工作表現(xiàn)被大家所接受與認(rèn)可。開元旅業(yè)集團(tuán)董事長陳妙林辭去總裁職務(wù)，提名聘任陳榮燦為總裁，并沒有把企業(yè)傳給自己的孩子。陳榮燦曾在公司工作很多年，是經(jīng)歷過風(fēng)風(fēng)雨雨的人。

我認(rèn)為，對于超集權(quán)企業(yè)的傳承，應(yīng)該把企業(yè)家變成企業(yè)家群體，即使子女接班也要一幫人扶持，所謂“一個好漢三個幫”嘛。此外，我們還要把企業(yè)家精神轉(zhuǎn)換成企業(yè)精神，同時從人治走向法治，做好公司治理的基礎(chǔ)性工作，這樣企業(yè)才能薪火相傳。

《浙商》：怎么才能把企業(yè)家變成企業(yè)家群體？

魯柏祥：企業(yè)家群體指的是培養(yǎng)一個團(tuán)隊(duì)，逐步從家族制里面走出來，資產(chǎn)上仍然可以沿襲家族制，但在經(jīng)營上強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人制，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)逐步分離。

我認(rèn)為，這個群體應(yīng)該是互補(bǔ)式的。原來企業(yè)家往往是全能的一個人，這適應(yīng)了當(dāng)時的形勢。但是現(xiàn)在競爭越來越激烈，要求企業(yè)越來越專業(yè)，這就需要專業(yè)化的人才。而且，企業(yè)規(guī)模大起來之后，內(nèi)部分工更加精細(xì)，這也強(qiáng)調(diào)專業(yè)化。從戰(zhàn)略角度考慮，如果把企業(yè)的經(jīng)營權(quán)都寄托在一個人身上，那么風(fēng)險就很大。

此外，企業(yè)家還要把這群有潛力的人從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化為創(chuàng)業(yè)者，這樣他才能逐步勝任企業(yè)家的職務(wù)。

《浙商》：即使企業(yè)傳承給家族以外的人員，也得是在企業(yè)中成長起來的？

所以我認(rèn)為，完全的職業(yè)經(jīng)理人不能作為企業(yè)的接班人，當(dāng)然接班人也不能一味地搞“世襲制”。越是超集權(quán)型運(yùn)營的企業(yè)，企業(yè)家更應(yīng)認(rèn)識到自己，在忙于當(dāng)下的時候考慮企業(yè)的未來與傳承。

［魯博士布置的思考題］

1.你的企業(yè)是怎么接班的？

2.你做好接班的準(zhǔn)備了嗎？