近期，不少日資企業(yè)的高管都問(wèn)我們這樣一個(gè)問(wèn)題：“公司在招聘人才時(shí)，總是沒(méi)法招聘到公司想要的人才；在日本，員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度都很高，可能是由于日本獨(dú)有的管理模式，比如終生雇傭制、年功序列制等，但在中國(guó)，員工的跳槽現(xiàn)象顯著，對(duì)公司的忠誠(chéng)度很低，如何扭轉(zhuǎn)這種局面，挽留住公司需要的人才；公司內(nèi)部的人才成長(zhǎng)速度緩慢，跟不上事業(yè)發(fā)展需求，如何扭轉(zhuǎn)這種局面？”

根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)的日資企業(yè)之所以吸引及挽留不住優(yōu)秀的人才，除了他的 企業(yè)文化 在很大程度上沒(méi)能和中國(guó)的大環(huán)境融會(huì)貫通外，在人事制度上也存在很多不足之處。我們建議可以從以下幾方面入手解決這個(gè)難題:

一. 打造優(yōu)良的雇主品牌

雇主品牌是企業(yè)在人才市場(chǎng)的品牌。盡管很多日資企業(yè)擁有知名的產(chǎn)品品牌，但這并不代表企業(yè)在人才市場(chǎng)具有同樣的影響力。企業(yè)擁有良好的雇主品牌形象，在吸引員工時(shí)會(huì)發(fā)揮出積極的效應(yīng)。對(duì)員工的尊重是雇主品牌建立的基石，從 人力資源 角度講， 薪酬 、福利、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、學(xué)習(xí) 、授權(quán)等領(lǐng)域都貫穿著企業(yè)如何對(duì)待員工，如何切身考慮員工的利益，只有這樣，才能充分體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)于員工的尊重，從而樹(shù)立良好的口碑，在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

二. 溝通,溝通，再溝通

在日資企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)由于員工不了解公司的戰(zhàn)略，公司的政策，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的重視等等，使雙方信息不對(duì)稱而產(chǎn)生誤解導(dǎo)致的員工流失案例占很大比率。在日資企業(yè)中，高層管理者幾乎清一色都是日本總部派遣過(guò)來(lái)的日本人，或者是現(xiàn)地采用的日本人，本身在溝通匯報(bào)時(shí)，語(yǔ)言存在一定的障礙，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該建立有效的溝通機(jī)制，確保為員工創(chuàng)造安定的工作環(huán)境，打消員工的顧慮。

有效的溝通機(jī)制分為三個(gè)層次：1. 公司高層管理者面向員工的溝通。內(nèi)容包括向員工傳達(dá)公司的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略、價(jià)值觀、為員工對(duì)于大多數(shù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)及正在計(jì)劃進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的日資企業(yè)來(lái)說(shuō)，最令管理者頭疼及擔(dān)憂的莫過(guò)于企業(yè)如何吸引、保留及培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變成對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。很多在華日資企業(yè)都遭遇到了嚴(yán)重人才危機(jī)。指引發(fā)展方向；2. 人力資源部門面向員工的溝通。內(nèi)容包括向員工說(shuō)明公司的人事相關(guān)政策及制度，積極組織員工活動(dòng)，提高員工歸屬感；3. 直接上級(jí)面向員工的溝通。內(nèi)容包括指導(dǎo)員工工作，針對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估及反饋，同時(shí)聽(tīng)取員工的職業(yè)發(fā)展需求，推動(dòng)員工發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三. 建立科學(xué)的職業(yè)發(fā)展機(jī)制

當(dāng)今企業(yè)里，員工對(duì)薪酬增長(zhǎng)的要求與自身發(fā)展的要求都很高。當(dāng)員工無(wú)法“看到”自己在公司的發(fā)展前景時(shí)，往往導(dǎo)致一部分優(yōu)秀員工的流失。日資企業(yè)里，由于多數(shù)采用單一的管理序列通道，員工除非晉升至“課長(zhǎng)”或“部長(zhǎng)”，否則難以實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展，但企業(yè)中管理職數(shù)量有限，當(dāng)職位沒(méi)有空缺時(shí)，員工對(duì)自己未來(lái)的發(fā)展就喪失了信心，只能另辟蹊徑。

通過(guò)職業(yè)發(fā)展機(jī)制的建立，一方面讓所有員工“看得到”自己的發(fā)展通道（Career Path），在公司是有希望的；另一方面，對(duì)于希望快速發(fā)展的員工，也有快速通道（Fast Track），滿足其在公司實(shí)現(xiàn)更高的自我發(fā)展需求。

四. 建立骨干員工的激勵(lì)及培育機(jī)制

除感情留人、事業(yè)留人外，企業(yè)還需要待遇留人。在日資企業(yè)中，薪酬結(jié)構(gòu)較為平均化，薪酬漲幅也比較緩慢，這恐怕有悖于中國(guó)員工希望快速發(fā)展的愿望。因此企業(yè)需通過(guò)有效地薪酬設(shè)計(jì)更長(zhǎng)期的保留和激勵(lì)骨干員工。

同時(shí)在日資企業(yè)中需要明確各層級(jí)崗位的能力要求，制定出能力素質(zhì)模型，使員工清楚被期望的能力。基于公司的發(fā)展目標(biāo)及能力要求，甄選出企業(yè)的核心人才，針對(duì)核心人才進(jìn)行系統(tǒng)的能力培育機(jī)制，提高能力的同時(shí)提高核心人才對(duì)公司的歸屬感及凝聚力。

綜上所述，困擾日資企業(yè)高層管理者的人才流失問(wèn)題是由于多種原因造成，合理的對(duì)癥下藥，才能夠減少人才的流失，從而確保日資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性，創(chuàng)造出更大的價(jià)值。