一位專門從事人力資本研究的學者說過這樣的話：“發(fā)現(xiàn)并運用一個人的優(yōu)點，你只能得60分；如果你想得80分的話，就必須容忍一個人的缺點，發(fā)現(xiàn)并合理利用這個人的缺點和不足。”這話既有新意，又富哲理。

　　揚長避短是用人的基本方略。然而，在現(xiàn)實生活中，人的長處和短處并不是絕對的，沒有靜止不變的長，也沒有一成不變的短。在不同的情景和條件下，長與短都會向自己的對立面轉化，長的可以變短，短的可以變長。這種長與短互換的規(guī)律，是長短辯證關系中最容易被人忽視的一部分。用人的關鍵并不在于用這個人而不用那個人，而在于怎樣使自己的每個下屬都能在最適當的位置上發(fā)揮最大的潛能。因此，一個開明的管理者應學會容忍下屬的缺點，同時積極發(fā)掘他們的優(yōu)點，嘗試用長處彌補短處，使每個人都能發(fā)揮專長。有人性格倔強，固執(zhí)己見，但他同時頗有主見，不會隨波逐流、輕易附合別人意見；有人辦事緩慢，手里不出活，但他同時往往辦事有條有理，踏實細致；有人性格不合群，經常我行我素，但他同時可能有諸多發(fā)明創(chuàng)造，甚至碩果累累。管理者的高明之處，就在于短中見長，善用其短。

　　古今中外，善用人短者不乏其人。唐朝大臣韓幌一次在家中接待一位前來求職的年輕人，此君在韓大人面前表現(xiàn)得不善言談，不懂世故，脾氣古怪，介紹人在旁邊非常尷尬，認為他肯定無錄用希望，不料韓幌卻留下了這位年輕人。因為韓幌從這位年輕人不通人情世故的短處中，看到了他鐵面無私、剛直不阿的長處，于是任命他為“監(jiān)庫門”。年輕人上任之后，恪盡職守，庫虧之事極少發(fā)生。清代有位將軍叫楊時齋，他認為軍營中沒有無用之人。聾子，計劃 在左右當侍者，可避免泄露重要軍事機密；啞巴，派他傳遞密信，一旦被敵人抓住，除了搜去密信之外，再也問不出更多的東西；瘸子，命令他去守護炮臺，堅守陣地，他很難棄陣而逃；瞎子，聽覺特別好，命他戰(zhàn)前伏在陣前竊聽敵軍的動靜，擔負偵察任務。楊時齋的用人觀點雖然有夸張之嫌，但卻詮釋了這樣一個道理：任何人的短處之中肯定蘊藏著可用的長處。

　　現(xiàn)代企業(yè)中善用人短的企業(yè)家也大有人在。松下電器公司副總經理中尾哲二郎就是松下先生善用人短的例證：中尾原來是由松下公司下屬的一個承包廠雇用來的。一次，承包廠的老板對前去視察的松下幸之助說：“這個家伙沒用，盡發(fā)牢騷，我們這兒的工作，他一樣也看不上眼，而且盡講些怪話。”松下覺得像中尾這樣的人，只要給他換個合適的環(huán)境，采取適當的使用方式，愛發(fā)牢騷愛挑剔的毛病有可能變成敢于堅持原則、勇于創(chuàng)新的優(yōu)點，于是他當場就向這位老板表示，愿讓中尾進松下公司。中尾進入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然弱點變成了優(yōu)點，短處轉化為長處，表現(xiàn)出旺盛的創(chuàng)造力，成為松下公司中出類拔萃的人才。聽說我國南方有這樣一位廠長，他讓愛吹毛求疵的人去當產品質量管理員；讓謹小慎微的人去當安全生產監(jiān)督員；讓一些斤斤計較的人去參加 財務管理 ；讓愛道聽途說傳播小道消息的人去當信息員；讓性情急躁爭強好勝的人去當青年突擊隊長……結果，這個工廠變消極因素為積極因素，大家各司其職，各盡其力，工廠效益成倍增長。

　　金無足赤，人無完人。任何人有其長處，就必有其短處。人的長處固然值得發(fā)揚，而從人的短處中挖掘出長處，由善用人長發(fā)展到善用人短，這是用人的最高境界。長短互換的規(guī)律告訴我們，任何時候對任何一個人都不要僵化地看待，不要靜止地看待一個人的長處和短處，要積極地創(chuàng)造使短處變長處的條件，同時也要防止長處變短處的情況發(fā)生。