蘋(píng)果上下游封閉整合的營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新

蘋(píng)果iPhone手機(jī)有別于三星、hTc等智能手機(jī)廠家“多款式、變價(jià)格”的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式，盡管是精品，但蘋(píng)果手機(jī)卻只有一款，價(jià)格也是剛性的。顯然，其營(yíng)銷(xiāo)模式的優(yōu)勢(shì)不僅在自身產(chǎn)品上，而是致力于給顧客帶來(lái)全新的產(chǎn)品體驗(yàn)。

蘋(píng)果手機(jī)一個(gè)重要的銷(xiāo)售渠道模式是與電信運(yùn)營(yíng)商的捆綁銷(xiāo)售。為何要與電信運(yùn)營(yíng)商捆綁銷(xiāo)售，這就引申出了蘋(píng)果iPhone應(yīng)用。App Store有大量的應(yīng)用程序，iPhone的用戶可以找到和下載自己所需要的iPhone應(yīng)用程序。當(dāng)然，這里有免費(fèi)的應(yīng)用程序，也有收費(fèi)的應(yīng)用程序。

由于有大量的應(yīng)用程序的支持，iPhone用戶的數(shù)據(jù)下載量是其他智能手機(jī)用戶的2~4倍，iPhone用戶在自己手機(jī)上花費(fèi)的時(shí)間更長(zhǎng)。據(jù)調(diào)查，平均每名iPhone用戶安裝的應(yīng)用程序?yàn)?~10個(gè)，而智能手機(jī)市場(chǎng)的總體平均值僅為2個(gè)。蘋(píng)果可以和電信運(yùn)營(yíng)商分享數(shù)據(jù)流量的收益。

由于應(yīng)用程序吸引了大量用戶，在提高iPhone知名度和銷(xiāo)量的同時(shí)，又促進(jìn)大量的應(yīng)用程序人員不斷為App Store開(kāi)發(fā)基于iPhone的新的應(yīng)用程序。而蘋(píng)果與開(kāi)發(fā)人員“三七開(kāi)”的業(yè)務(wù)分成模式保證了iPhone應(yīng)用程序源源不斷地增加。當(dāng)iPhone的應(yīng)用程序不斷增長(zhǎng)的時(shí)候，廣告商也看中了這塊平臺(tái)，也促成了iPhone的廣告業(yè)務(wù)。

蘋(píng)果手機(jī)的營(yíng)銷(xiāo)模式成功地整合了終端設(shè)備制造廠家、分銷(xiāo)商、運(yùn)營(yíng)服務(wù)商、內(nèi)容提供商和互聯(lián)網(wǎng)廣告等多個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈合作者，構(gòu)建了高顧客黏度的產(chǎn)品銷(xiāo)售及服務(wù)體驗(yàn)平臺(tái)，其營(yíng)銷(xiāo)模式既簡(jiǎn)單又能抓住競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵。 

三星的數(shù)字產(chǎn)業(yè)垂直整合術(shù)

20世紀(jì)90年代，在看清了數(shù)字化趨勢(shì)之后，三星面臨的發(fā)展命題是如何發(fā)揮產(chǎn)品的綜合優(yōu)勢(shì)。李健熙給出的答案是：基于下游的系列數(shù)字化電子產(chǎn)品（數(shù)字電視、顯示器、筆記本、手機(jī)、存儲(chǔ)器），在上游開(kāi)發(fā)共有的與數(shù)字化相關(guān)的核心部件（半導(dǎo)體芯片、LCD）及核心技術(shù)，以取得整個(gè)縱向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整體領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

三星借助這種模式，在電子業(yè)成功崛起，成為全球首屈一指的強(qiáng)勢(shì)品牌。學(xué)者們?cè)谘芯咳菚r(shí)，給這種模式取了一個(gè)名字——垂直整合。于是，垂直整合成為三星商業(yè)模式行走全球的名片，諸多企業(yè)紛紛效仿。三星，作為垂直整合成功的案例，給垂直整合商業(yè)模式樹(shù)立了典范，其地位如同橫向多元化模式的典范——通用電氣。 

奧飛動(dòng)漫玩具和動(dòng)漫互動(dòng)的縱向一體化整合

奧飛動(dòng)漫的前身是奧迪玩具，正式成立于1993年，發(fā)源地是汕頭，創(chuàng)始人蔡?hào)|青十幾歲就進(jìn)入了玩具行業(yè)，他天生具有不走尋常路的創(chuàng)新思維。汕頭玩具一直是以出口或替國(guó)外品牌貼牌生產(chǎn)為主，在世界經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)候規(guī)模做得很大，但是隨著世界經(jīng)濟(jì)步入低迷，貼牌企業(yè)的日子就不好過(guò)了。

蔡?hào)|青一開(kāi)始就不想走這條路，想把自己的命運(yùn)掌握在自己的手里。于是，做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)就是不二的選擇。但是，20世紀(jì)90年代，國(guó)內(nèi)玩具基本沒(méi)有自己的品牌，要么是國(guó)外的牌子，要么是不知名的低端玩具。蔡?hào)|青敏銳地發(fā)現(xiàn)，日本的動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)玩具銷(xiāo)售的營(yíng)銷(xiāo)模式做得非常成功，奧特曼、圣斗士等無(wú)不是通過(guò)動(dòng)畫(huà)片的播出帶動(dòng)玩具銷(xiāo)售，而且溢價(jià)性很高。其中，男孩的競(jìng)技類產(chǎn)品最能和動(dòng)畫(huà)片結(jié)合并快速打開(kāi)市場(chǎng)。

蔡?hào)|青意識(shí)到，必須走動(dòng)漫和玩具結(jié)合的路子才有未來(lái)。但是資源的限制不可能立刻推出自己的動(dòng)漫產(chǎn)品，蔡?hào)|青就采用“拿來(lái)主義”，積極引入曾經(jīng)風(fēng)靡日本的四驅(qū)車(chē)和配套的動(dòng)畫(huà)片，并和國(guó)家體育總局，以及各地的教委合作舉辦四驅(qū)車(chē)比賽。在獲得快速發(fā)展的同時(shí)，極大地推廣了“奧迪玩具，我的伙伴”的品牌推廣口號(hào)。后來(lái)，奧迪玩具陸續(xù)代理的奧特曼等動(dòng)漫玩具也取得了極大的成功。

隨著奧迪模式的成功，模仿者不斷出現(xiàn)，蔡?hào)|青發(fā)現(xiàn)光是代理還不能掌握主動(dòng)權(quán)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)還在日本人和美國(guó)人手里，動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵要素——“動(dòng)漫形象 玩具 衍生產(chǎn)品”需要自己整合才能達(dá)到價(jià)值和效率最大化。

于是，他開(kāi)始在香港尋找專業(yè)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)人才，組建專門(mén)的團(tuán)隊(duì)，超前進(jìn)入動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的上游動(dòng)畫(huà)片制作，推出了《火力少年王》的真人劇，推廣悠悠球，抓住男孩競(jìng)技類的玩具大類做文章。隨著《火力少年王》的熱播，全國(guó)的中小學(xué)生掀起了悠悠球的熱潮，影片的主要角色都成了孩子們心中的偶像。

奧迪組織片中的男女主角進(jìn)行全國(guó)巡回表演，配合民間高手的表演將悠悠球的推廣做到極致，陸續(xù)推出了《火力少年王2》和《火力少年王3》，都取得了良好的業(yè)績(jī)。

真人劇之后推出了原創(chuàng)動(dòng)漫劇《電擊小子》和《鎧甲勇士》，伴隨國(guó)家鼓勵(lì)國(guó)產(chǎn)動(dòng)畫(huà)片的政策，通過(guò)動(dòng)畫(huà)片的推廣，人偶玩具“鎧甲勇士”替代了奧特曼在國(guó)內(nèi)的地位。之后又推出了《巴啦啦小魔仙》真人劇，在央視和全國(guó)衛(wèi)視輪流播放，后來(lái)還推出了電影，在女孩玩具上建立了國(guó)內(nèi)第一品牌的市場(chǎng)地位。

上市之后，奧迪玩具改名奧飛動(dòng)漫，圍繞動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈提出了全產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈發(fā)展的戰(zhàn)略。蔡?hào)|青發(fā)現(xiàn)，電視頻道是稀缺資源。由于國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛模仿推出類似的動(dòng)畫(huà)片，播出費(fèi)用不斷增長(zhǎng)。于是，蔡?hào)|青找了一家動(dòng)漫頻道——廣東嘉佳卡通，最終實(shí)現(xiàn)控股，還成立了圖書(shū)公司，推出動(dòng)漫圖書(shū)，以及成立了衍生品事業(yè)部推出衣服、日用品等其他動(dòng)漫衍生產(chǎn)品，甚至合資設(shè)立上海樂(lè)客友聯(lián)童鞋有限公司，經(jīng)營(yíng)童鞋業(yè)務(wù)。

奧飛動(dòng)漫的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈縱向一體化整合模式包括“動(dòng)畫(huà)制作—影視發(fā)行—書(shū)籍出版—玩具及衍生消費(fèi)品”，并實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，得到了資本市場(chǎng)的高度青睞，股價(jià)一路攀升，即使在2012—2013年的熊市中也屢創(chuàng)高峰。 

在營(yíng)銷(xiāo)模式升級(jí)的過(guò)程中，客戶價(jià)值最大化的營(yíng)銷(xiāo)要素必須通過(guò)企業(yè)自身的介入才能占據(jù)主導(dǎo)地位時(shí)；或者通過(guò)自身介入的效率比通過(guò)自身的技術(shù)、服務(wù)和管理等進(jìn)行上下游企業(yè)的整合中，效率和賺錢(qián)效益更高時(shí)，就采用縱向一體化（也稱為垂直一體化）整合方式進(jìn)行模式升級(jí)。這種模式已經(jīng)打破縱向產(chǎn)業(yè)分工，介入產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游多個(gè)環(huán)節(jié)，將原有的外部關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部供需關(guān)系，即將技術(shù)不同的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)或其他活動(dòng)置于同一所有權(quán)控制下，通過(guò)行政的內(nèi)部化手段，抵御外部市場(chǎng)的不確定性。

縱向一體化整合方式也有風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)如果看不清產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上客戶價(jià)值最大化的要素和自身的關(guān)系也會(huì)導(dǎo)致失敗。TCL曾推出“幸福樹(shù)”銷(xiāo)售模式，希望成為農(nóng)村市場(chǎng)的“國(guó)美”。但是，由于其他家電廠商和TCL具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，它們不愿意捧場(chǎng)提供更優(yōu)惠的價(jià)格，也不愿幫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做強(qiáng)通道，“幸福樹(shù)”銷(xiāo)售模式最終無(wú)功而返。

程紹珊，華夏基石咨詢集團(tuán)高級(jí)副總裁
北京迪智成、深圳迪智達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)
清華大學(xué)、人民大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)等常年客座教授