我們的直覺(jué)以一種合成的方式利用我們積累的經(jīng)驗(yàn)，從而使我們可以無(wú)需進(jìn)行任何有意識(shí)的邏輯思考，就能形成判斷，并采取行動(dòng)。想想看，當(dāng)我們駕駛汽車(chē)無(wú)意中越過(guò)了公路上的中心線(xiàn)時(shí)，或出人意料地看到一輛車(chē)從路邊的轉(zhuǎn)彎處冒出來(lái)時(shí)，我們是如何做出反應(yīng)的。我們的身體拉響警報(bào)，在我們還來(lái)不及思考應(yīng)該做出什么反應(yīng)最恰當(dāng)之前，我們就轉(zhuǎn)動(dòng)了方向盤(pán)。

　　當(dāng)我們?cè)谧龀鲆恍└鼜娜莶黄鹊臎Q定時(shí)，大腦似乎是以類(lèi)似的方式在工作。事實(shí)上，決策神經(jīng)科學(xué)的最新研究結(jié)果表明，我們的判斷始于對(duì)與我們記憶相關(guān)的情感標(biāo)記進(jìn)行下意識(shí)的權(quán)衡，而并非始于對(duì)理性分析利弊有意識(shí)的權(quán)衡：我們最開(kāi)始是感受某些事物——往往是在我們意識(shí)到正在思考任何事情之前。正如一位高度理性的學(xué)校同事最近評(píng)論的，“我看不出你說(shuō)的話(huà)中有什么邏輯錯(cuò)誤，但它使我的胃里有一種惡心的感覺(jué)。”

　　鑒于積極和消極的情緒對(duì)我們的潛意識(shí)有強(qiáng)大的影響力，人們很容易認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)不應(yīng)該信賴(lài)自己的直覺(jué)：他們應(yīng)該完全基于客觀(guān)的邏輯分析來(lái)進(jìn)行決策。但是，這種看法忽略了一個(gè)事實(shí)：我們不可能擺脫自己直覺(jué)本能的影響。直覺(jué)會(huì)影響我們?cè)u(píng)估形勢(shì)的方式。直覺(jué)會(huì)影響我們對(duì)分析方法的選擇。直覺(jué)使我們向一些人咨詢(xún)請(qǐng)教，而對(duì)另一些人的意見(jiàn)不聞不問(wèn)。直覺(jué)鼓勵(lì)我們?cè)谀骋活I(lǐng)域收集更多數(shù)據(jù)，而對(duì)其他領(lǐng)域不感興趣。直覺(jué)會(huì)影響我們?cè)跊Q策上投入多少時(shí)間和精力。換句話(huà)說(shuō)，甚至當(dāng)我們?cè)噲D變得更善于分析、更理性時(shí)，直覺(jué)也會(huì)不知不覺(jué)地影響我們的決策。

　　這就意味著，為了防止偏見(jiàn)對(duì)決策的影響，我們首先需要知道，我們什么時(shí)候可以信賴(lài)自己的直觀(guān)感受，相信這些直覺(jué)是基于適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)和情感。以下是四項(xiàng)測(cè)試。

　　熟悉程度測(cè)試：我們經(jīng)常遇到相同或類(lèi)似的情況嗎？

　　熟悉情況很重要，因?yàn)槲覀兊臐撘庾R(shí)是通過(guò)模式識(shí)別起作用。如果我們有大量適當(dāng)?shù)挠洃浛晒呙瑁覀兊呐袛嗪芸赡芫褪强煽康?；?guó)際象棋大師可以在短短6秒鐘內(nèi)走出一步好棋。在這里，“適當(dāng)”是一個(gè)關(guān)鍵詞，因?yàn)樵S多災(zāi)難性的決策就是基于一些后來(lái)證明具有誤導(dǎo)性的經(jīng)驗(yàn)做出的——例如，美國(guó)國(guó)土安全部官員Matthew Broderick將軍2005年8月29日決定，延遲啟動(dòng)對(duì)卡特里娜颶風(fēng)襲擊后的聯(lián)邦災(zāi)害響應(yīng)行動(dòng)。

　　判斷熟悉程度是否適當(dāng)?shù)姆椒?，是通過(guò)檢查在某種情況下主要的不確定因素——我們是否具有足夠的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)對(duì)這些不確定因素做出可靠的判斷？Broderick將軍面對(duì)的主要不確定因素是關(guān)于防洪堤是否已被沖毀，以及新奧爾良的居民面臨著多大的危險(xiǎn)。不幸的是，他以前對(duì)颶風(fēng)的經(jīng)驗(yàn)都是來(lái)自地勢(shì)高于海平面的城市。他的書(shū)呆子氣十足、等待“地面實(shí)況”的響應(yīng)方式被證明是災(zāi)難性的。

　　Gary Klein的“事前驗(yàn)尸”技術(shù)是一種用于確定一個(gè)項(xiàng)目為什么可能失敗的方法，它有助于使這些不確定因素浮出水面。但是，我們也可以只是擬出一個(gè)不確定因素的清單，并評(píng)估我們是否有足夠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)正確判斷它們。

　　反饋測(cè)試：在過(guò)去的一些情況下，我們?cè)?jīng)獲得過(guò)可靠的反饋嗎？

　　以往的經(jīng)驗(yàn)對(duì)我們是有用的，但條件是我們從中學(xué)到了正確的教益。當(dāng)我們進(jìn)行決策時(shí)，我們的大腦將其標(biāo)記為一種積極的情感——將其記錄為一種正確的判斷。因此，如果沒(méi)有可靠的反饋，我們的情感標(biāo)簽就會(huì)告訴我們，我們過(guò)去的判斷是正確的，即使一種客觀(guān)的評(píng)估將其記錄為錯(cuò)誤的判斷。例如，如果我們?cè)谝豁?xiàng)判斷的影響變得清晰之前就變換了工作崗位，或者如果有人過(guò)濾了我們收到的信息，并不讓我們接觸壞消息，我們可能就無(wú)法獲得我們需要的反饋。正因?yàn)槿绱?，領(lǐng)導(dǎo)人周?chē)哪切?ldquo;應(yīng)聲蟲(chóng)”確實(shí)為害不淺：他們往往會(huì)取消對(duì)于建立適當(dāng)?shù)那楦袠?biāo)簽如此重要的反饋過(guò)程。

　　可衡量情感測(cè)試：我們?cè)陬?lèi)似或相關(guān)的情況下體驗(yàn)到的情感是可以衡量的嗎？

　　所有的記憶都附加了情感標(biāo)簽，但有些記憶比其他一些記憶印象更加深刻。如果一種情境令人回想起那些印象深刻的情感，這些情感就可能會(huì)使我們的判斷失衡。從個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)知道狗可以咬人，與童年有過(guò)被狗咬的創(chuàng)傷性經(jīng)歷完全不同。前者將會(huì)幫助你與狗互動(dòng)。而后者可以使你害怕即便是最友善的狗。

　　例如，一位董事長(zhǎng)本人過(guò)去在俄羅斯做生意時(shí)曾使以前所在的公司損失了一大筆錢(qián)。這種創(chuàng)傷性經(jīng)歷使他對(duì)自己的新公司在俄羅斯進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張的建議感到擔(dān)憂(yōu)。但他也認(rèn)識(shí)到，這種經(jīng)歷可能會(huì)使自己的判斷出現(xiàn)偏差。他覺(jué)得有義務(wù)讓其他人也了解自己的關(guān)切，然后，他要求董事會(huì)其他成員來(lái)做出最后決策。

　　獨(dú)立性測(cè)試：我們可能會(huì)受到任何不適當(dāng)?shù)膫€(gè)人利益或偏好的影響嗎？

　　如果我們正試圖決定一個(gè)組織應(yīng)在兩個(gè)辦公地點(diǎn)之中挑選哪一個(gè)，而其中一個(gè)地點(diǎn)對(duì)我們個(gè)人來(lái)說(shuō)更方便，我們應(yīng)該謹(jǐn)慎行事。我們的潛意識(shí)將為更方便的地點(diǎn)貼上更積極的情感標(biāo)簽。正是由于這個(gè)原因，標(biāo)準(zhǔn)的做法是，要求在一項(xiàng)特定的決策中具有個(gè)人利益的董事會(huì)成員退出會(huì)議或不參加表決。也正因?yàn)槿绱?，我們很欣賞一句雙關(guān)語(yǔ)“火雞們不會(huì)投票支持圣誕節(jié)。”

　　類(lèi)似的邏輯也適用于個(gè)人的偏好。例如，當(dāng)審計(jì)員們被要求向一位哈佛大學(xué)教授證明，無(wú)論他們與一家公司的關(guān)系性質(zhì)如何，他們接受的專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練使他們?cè)诘贸鲆豁?xiàng)審計(jì)意見(jiàn)時(shí)都能保持客觀(guān)性，而他們證明事實(shí)正好相反。

　　如果在一種情境中，這四項(xiàng)測(cè)試即使只有一項(xiàng)不合格，我們也必須強(qiáng)化決策流程，以減少產(chǎn)生不良決策結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)。通常有三種方式可以做到這一點(diǎn)——更有力的治理，更多的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，或者更多的對(duì)話(huà)和質(zhì)疑。通常，強(qiáng)有力的治理（以老板可以否決一項(xiàng)判斷的形式）是最好的防范措施。但是，要建立一個(gè)強(qiáng)有力的治理流程可能相當(dāng)困難，并且要維持其運(yùn)轉(zhuǎn)也代價(jià)不菲（試想一下美國(guó)的參議院，或者一個(gè)典型的公司董事會(huì)）。因此，尋求基于經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，或基于對(duì)話(huà)和質(zhì)疑的防范措施通常成本更低廉。

　　例如，在20世紀(jì)90年代，杰克·韋爾奇知道，在如何利用互聯(lián)網(wǎng)的問(wèn)題上，他將面臨一些困難的決策，因此，他選擇積累經(jīng)驗(yàn)作為一種解決方案，來(lái)消除自己可能存在的偏見(jiàn)。他雇用了一位年齡比自己小25歲以上的人作為自己的互聯(lián)網(wǎng)私人導(dǎo)師，并鼓勵(lì)他的高級(jí)管理人員也這樣做。沃倫·巴菲特推薦的一種解決方案，是利用更多的質(zhì)疑來(lái)消除收購(gòu)時(shí)出現(xiàn)的偏差。每當(dāng)一家公司在支付收購(gòu)股份的一部分價(jià)款時(shí)，他就建議起用一個(gè)“反對(duì)這次交易的顧問(wèn)”，如果交易沒(méi)有被通過(guò)，這位顧問(wèn)將會(huì)得到相當(dāng)不錯(cuò)的報(bào)酬。

　　不存在“放之四海而皆準(zhǔn)”的防范措施。 “事前驗(yàn)尸”技術(shù)有助于揭示出不確定性，但并不能防止自我利益偏見(jiàn)。更多的數(shù)據(jù)可以質(zhì)疑假設(shè)，但對(duì)受到強(qiáng)烈情感體驗(yàn)影響的決策者卻毫無(wú)幫助。如果我們希望做出更好的決策，我們就必須深思熟慮兩個(gè)問(wèn)題：為什么我們的直覺(jué)本能可能會(huì)使我們失望，以及在每種情況下的最佳防范措施是什么。我們絕不應(yīng)該忽視自己的直覺(jué)，但我們應(yīng)該知道，什么時(shí)候需要依靠它，什么時(shí)候需要防范它。

　　作者介紹 ：

　　Andrew Campbell和Jo Whitehead都是倫敦Ashridge戰(zhàn)略管理中心的董事，他們與Sydney Finkelstein一起合著了《三思：好的領(lǐng)導(dǎo)者為何做出壞的決策，如何阻止這樣的事情發(fā)生在你身上》（Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It From Happening to You）（哈佛商學(xué)院出版社，2009年）。