這種突破行業(yè)界限、圍繞客戶某一類共同特征需求來提供一系列產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營模式，使企業(yè)進入了一個新的競爭范式。我們把這種競爭范式稱為“類需求”時代。

　“有魔力”的蘋果

　　2011年第一季度，蘋果公司iPhone手機季度營業(yè)額達到119億美金，超越了諾基亞94億美金的營業(yè)額。蘋果用了短短4年時間發(fā)展為全球第一大手機廠商。華爾街的資本大鱷們對蘋果同樣推崇，截止2011年2月15日蘋果的股價已經(jīng)突破3300億美金，在過去6個月增長了1000億，成為全球股價最高的高科技公司。

　　蘋果在產(chǎn)品市場與資本市場如此受到推崇，源自喬布斯第二次上任以來長達15年的持續(xù)創(chuàng)新?；仡櫶O果這15年持續(xù)創(chuàng)新歷程，形成基于iMac、iPod、iPhone、iPad的四大產(chǎn)品系列和iTunes Store、App Store兩大平臺。蘋果通過這四大系列產(chǎn)品與兩大應(yīng)用平臺，同時參與并顛覆著電腦、音樂播放器、手機、平板、娛樂、電信等六個行業(yè)原有的運作模式與競爭格局。在此基礎(chǔ)上形成了一個新的群落“i粉 (ifan)”。這些ifan們通常擁有蘋果所有序列的產(chǎn)品，并隨著蘋果的換代同步更新。

　　蘋果所進入的四個產(chǎn)品領(lǐng)域，分屬不同行業(yè)，且進入時原行業(yè)都已經(jīng)形成穩(wěn)定的競爭格局，每一行業(yè)中都產(chǎn)生了處于絕對市場優(yōu)勢地位的巨頭企業(yè)，但蘋果作為一個后來者，分別在四個不同產(chǎn)業(yè)與原行業(yè)巨頭展開競爭。除電腦產(chǎn)業(yè)外，蘋果在其他三個行業(yè)中都用了不到4年時間，在新進入領(lǐng)域取得優(yōu)勢，成為該行業(yè)新的領(lǐng)導(dǎo)者。蘋果依靠什么改變著原有的競爭格局，影響著多個行業(yè)企業(yè)的競爭模式?

　　蘋果獨特的競爭方式表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　首先，蘋果的多產(chǎn)業(yè)擴張方式是基于超酷的工藝設(shè)計與體驗式應(yīng)用，而并非基于核心技術(shù)與品牌。

　　用傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)競爭理論分析，蘋果無疑是一家多元化經(jīng)營的公司，但蘋果多元化與傳統(tǒng)意義上的多元化并不完全相同。在市場環(huán)境下，各個產(chǎn)業(yè)鏈精細(xì)分工，企業(yè)大多是通過在其所處產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立起在全球范圍內(nèi)影響整個產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而成為該領(lǐng)域的巨頭。但蘋果卻不同，事實上蘋果各系列產(chǎn)品在技術(shù)上并沒有超越其競爭對手。在蘋果所進入的行業(yè)中，除了iPad所屬的平板電腦，其他如手機、計算機等都有各自領(lǐng)域的寡頭企業(yè)，即使是平板電腦，也是2002年由微軟率先推出的。這些巨頭都擁有自己的核心技術(shù)，蘋果的崛起不是在技術(shù)上的競爭，而是其自身獨特的設(shè)計與用戶體驗的應(yīng)用。

　　其次，蘋果在取得市場優(yōu)勢地位后，并沒有沿著所在產(chǎn)業(yè)進行產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸，而是憑借其客戶需求共同特性拓展到一個相關(guān)產(chǎn)業(yè)。

　　以往，企業(yè)在某一個產(chǎn)業(yè)的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得一定的優(yōu)勢后，拓展其市場份額和盈利空間的方式主要有：

　　1. 擴大其在全球各地區(qū)的市場占有率。

　　2. 在該產(chǎn)業(yè)進行產(chǎn)業(yè)鏈向上或向下延伸，通過產(chǎn)業(yè)鏈的延伸獲取更大的產(chǎn)業(yè)份額。

　　3. 加大投入，提升技術(shù)能力，持續(xù)以較快頻率升級，提升進入門檻，保持企業(yè)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　大量高科技公司，如英特爾、微軟、思科、甲骨文，不斷通過這些方式鞏固并擴展著市場影響。

　　蘋果的擴張與此完全不同，無論是iPod還是iPhone的推出，在一個產(chǎn)品成功后，蘋果并沒有繼續(xù)在上下游進行延伸，反而跳躍到下一個新產(chǎn)品的開發(fā)。從企業(yè)擴張的風(fēng)險而言，最忌諱的是企業(yè)同時在幾個行業(yè)內(nèi)與更為專注的競爭對手展開競爭。蘋果不僅進入了，而且在多個領(lǐng)域取得了領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　第三，在獲得競爭優(yōu)勢的方式上，蘋果由iMac、iPod時期的多產(chǎn)品序列逐步轉(zhuǎn)化為iPhone、iPad時期的垂直換代。

　　蘋果在iMac和iPod時期，采取產(chǎn)品細(xì)分的多序列競爭，通過不同序列產(chǎn)品特點滿足不同需求，如iPod的 shuffle、nano、touch、classic 等4個系列。到了iPhone和iPad時期，蘋果沒有再通過產(chǎn)品序列延伸，而是通過對其一款產(chǎn)品進行垂直換代的方式。恰恰就是這種單一終端產(chǎn)品垂直換代的方式，用了短短4年時間取得了全球市場營業(yè)額第一的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

　“蘋果現(xiàn)象”并不孤立

　　用產(chǎn)業(yè)一體化、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)優(yōu)勢、相關(guān)多元化、技術(shù)領(lǐng)先、規(guī)模經(jīng)營、差異化競爭等戰(zhàn)略分析方法來分析蘋果15年的歷史已經(jīng)變得有些困難了。蘋果同時在幾大行業(yè)內(nèi)出擊并取得成功，一次次給客戶帶來驚喜，競爭對手卻無法展開正面競爭，因為競爭對手們無法預(yù)測蘋果未來可能做什么，也就不知道下一個戰(zhàn)場在哪里。

　　但是，“蘋果現(xiàn)象”并不孤立。

　　IBM曾是計算機的代名詞。近十余年來，IBM業(yè)務(wù)不斷經(jīng)過轉(zhuǎn)型，通過收購與出售等戰(zhàn)略運作，由制造轉(zhuǎn)型服務(wù)，由服務(wù)轉(zhuǎn)型到致力于打造“智慧地球”。所謂“智慧地球”，是基于這樣一些認(rèn)識：首先，隨著信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，世界可以被更透徹地感應(yīng)和度量，物質(zhì)世界可以被數(shù)據(jù)化。其次，這些物質(zhì)世界數(shù)據(jù)化將產(chǎn)生海量數(shù)據(jù)，并在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)更全面的互聯(lián)互通。最后，將這些海量信息轉(zhuǎn)化為實實在在的行動決策。IBM認(rèn)為這種洞察世界的智慧和能力，關(guān)鍵不是軟件或硬件，而是數(shù)據(jù)處理和智能分析，從中挖掘關(guān)鍵信息，支持領(lǐng)導(dǎo)做出決策。IBM通過為組織提供解決方案、服務(wù)、產(chǎn)品三大領(lǐng)域數(shù)十種分類業(yè)務(wù)，通過對各行各業(yè)提供這種可以使組織更為智能的解決方案，逐步實現(xiàn)智慧組織、智慧城市、智慧地球。這時，IBM不再是一個單純的產(chǎn)品、服務(wù)或方案供應(yīng)商，而是一家圍繞如何使所有組織通過信息技術(shù)方式更為智能這一共同需求而提供解決方案的企業(yè)。

　　同樣，Google也不僅僅是一個搜索引擎。Google在原有搜索基礎(chǔ)上推出了許多新產(chǎn)品，如視頻、gmail、桌面、論壇、照片等等。乍一看，這些產(chǎn)品給人以一種凌亂不堪之感，但其實這些產(chǎn)品具有完整的內(nèi)在邏輯，完全符合Google“組織信息”這一目標(biāo)。

　　互聯(lián)網(wǎng)中信息海量且缺乏有序性，面對宏大的信息用戶常常會無所適從。如何使最有用的信息以最恰當(dāng)?shù)姆绞匠尸F(xiàn)在用戶面前，成為互聯(lián)網(wǎng)最大的挑戰(zhàn)之一。Google正是看到這一挑戰(zhàn)背后蘊藏的商機，才不遺余力投入到網(wǎng)絡(luò)信息整合服務(wù)中?，F(xiàn)在Google已經(jīng)把這種“如何組織信息”服務(wù)拓展到移動互聯(lián)領(lǐng)域。雖然業(yè)務(wù)領(lǐng)域延展了，但圍繞“如何組織信息”這一基礎(chǔ)的信息整合服務(wù)根本需求并沒有變化。

　　經(jīng)過分析，我們會發(fā)現(xiàn)以上三家企業(yè)為客戶提供的服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)領(lǐng)域完全不同，但其內(nèi)在邏輯卻是一致的：為客戶提供一系列的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶某一類具有共同特征的需求。企業(yè)所提供的一系列產(chǎn)品和服務(wù)并不受原行業(yè)范圍的局限，而是以如何能更好地滿足客戶的某一類具有共同特征的需求為出發(fā)點。這種突破行業(yè)界限、圍繞客戶某一類共同特征需求來提供一系列產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營模式，使企業(yè)進入了一個新的競爭范式。我們把這種競爭范式稱為“類需求”時代。

　　“類需求”產(chǎn)生的必然性

　　基于“類需求”的新的競爭時代有其產(chǎn)生的必然性。

　　首先，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場經(jīng)歷了從短缺到多樣化、到過剩、到個性化，再到定制等5個時期。為適應(yīng)市場，產(chǎn)業(yè)被不斷細(xì)分，專業(yè)分工不斷深化。

　　其次，隨著產(chǎn)品過剩時代來臨，客戶的需求也不斷呈現(xiàn)多元化，企業(yè)為了滿足客戶的多元化需求對自身的產(chǎn)品和服務(wù)進一步細(xì)分，產(chǎn)生了大規(guī)模定制、敏捷制造等等應(yīng)對體系。企業(yè)不斷加強研發(fā)力量，以科技創(chuàng)新滿足客戶需求。

　　隨著行業(yè)不斷細(xì)分、產(chǎn)品不斷細(xì)化、生產(chǎn)資料的全球配置、市場全球一體化，這些進程給企業(yè)帶來極大的管理難度和極高的運營成本，這些成本最終都將轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的價格上去。同時，產(chǎn)品的細(xì)分、個性定制化并沒有給消費者真正帶來解脫，反而成為一種負(fù)擔(dān)，消費者面對琳瑯的產(chǎn)品不知所措。產(chǎn)品科技含量不斷提升，使用方法越來越復(fù)雜，這些也給消費者帶來了新的困擾和負(fù)擔(dān)。譬如，有時會為滿足一個需求卻需要消費者配置另外一組產(chǎn)品與服務(wù)來配套，但這一組產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)商往往隸屬不同企業(yè)，消費者需要與不同企業(yè)溝通。

　　以上種種矛盾在原有競爭模式內(nèi)無法自行消化，企業(yè)如果依據(jù)傳統(tǒng)的競爭范式，為滿足客戶日益多元化、個性化需求，只能不斷細(xì)化界定需求，通過更為細(xì)化的產(chǎn)品，派生更多的產(chǎn)業(yè)來滿足客戶不斷變化的需求。如此下去，更為多樣化的產(chǎn)品為客戶又增加了選擇與配置難度，也給客戶帶來更大應(yīng)用成本。同時，企業(yè)應(yīng)對這種變化，管理難度、技術(shù)壓力、運營成本愈加難以承受其重。曾經(jīng)提出“呼機、手機、商務(wù)通，一個都不能少”的恒基偉業(yè)就是采用產(chǎn)業(yè)與市場細(xì)分的發(fā)展思路，最終還是被市場淘汰了。

　　最近的一個例子是漢王電子書。漢王科技2010年第四季度和2011年第一季度連續(xù)兩個季度虧損，而且，2011年第一季度比上一季度虧損增加230％。漢王虧損的原因是其核心產(chǎn)品“漢王電子書”的市場困境?？陀^地講，“漢王電子書”并非產(chǎn)品不能滿足需求，也不是產(chǎn)品功能有問題，但作為一個消費者，在智能手機、便攜平板都能滿足閱讀需求的情況下，你還會買一部漢王電子書作為收藏嗎?這正是漢王電子書的窘境所在。電子書的市場困境不在于其缺少相應(yīng)的內(nèi)容平臺，漢王不會因為公司提出構(gòu)建新的內(nèi)容平臺而發(fā)生重大變化。它的真正困境在于電子書這種基于細(xì)化市場需要的產(chǎn)品未能滿足客戶豐富的“類需求”。相比之下，漢王的對手，無論是蘋果的iPad，還是亞馬遜的Kindle，都引入了一個新的戰(zhàn)略邏輯體系：基于滿足客戶的“類需求”，以此規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展，而不是基于產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品來規(guī)劃未來的戰(zhàn)略發(fā)展。

　雖然都是電子書，亞馬遜的Kindle產(chǎn)生的環(huán)境和基礎(chǔ)與漢王電子書完全不同。 Kindle2007年推向市場，可她的母體亞馬遜早在1995年就成立了，經(jīng)過12年的發(fā)展，亞馬遜擁有了龐大客戶基礎(chǔ)，與各出版商建立了長期合作關(guān)系。Kindle是基于原有網(wǎng)上購書客戶需求所推出的一種新型產(chǎn)品和服務(wù)方式。漢王既沒有亞馬遜的客戶基礎(chǔ)，又面臨著中國版權(quán)的復(fù)雜關(guān)系，僅是憑借一款產(chǎn)品期待實現(xiàn)長期穩(wěn)定的市場業(yè)績，是極其困難的。即便是亞馬遜的Kindle，其第三代價格僅為139美元，是第一代價格399美元的三分之一，產(chǎn)品不斷降價。面對眾多諸如iPad等競爭對手，亞馬遜也不得不開發(fā)基于電子閱讀的相關(guān)應(yīng)用，未來這些相關(guān)應(yīng)用的收益高于Kindle產(chǎn)品本身的收益也不是一件奇怪的事情。

　　讓我們再看看2011年3月30日在納斯達克上市的奇虎360。奇虎360用短短5年時間成為僅次于騰訊QQ的第二大電腦客戶端軟件，從最初的電腦安全服務(wù)，到緊緊圍繞網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用所產(chǎn)生的安全問題以及簡易化應(yīng)用兩個方面提供一組系列產(chǎn)品：360安全衛(wèi)士、360殺毒、360安全瀏覽器、360保險箱、軟件管家、垃圾清理、漏洞修復(fù)等等。通過這一系列產(chǎn)品滿足客戶“簡單應(yīng)用一站安全”的類組合需求。奇虎360還基于移動互聯(lián)市場推出了基于移動終端的“建議應(yīng)用與一站安全”的延伸服務(wù)。最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，360手機安全衛(wèi)士以63.1％的市場占有率居于絕對領(lǐng)導(dǎo)地位。奇虎360的所有服務(wù)圍繞類需求展開，顛覆了原有殺毒軟件產(chǎn)業(yè)、信息安全、瀏覽器以及軟件下載等領(lǐng)域的行業(yè)邊界與競爭格局。

　　定位“類需求”的公司并不能必然成功。曾經(jīng)是以“類需求”定位的公司，在發(fā)展過程中逐步分拆被肢解為各個單一業(yè)務(wù)的公司，由于肢解后的產(chǎn)品和服務(wù)單一化，陷入了激烈的市場絞殺中，其原有市場地位、利潤率、營運壓力都在經(jīng)受挑戰(zhàn)。攜程、如家、漢庭出自一個共同創(chuàng)業(yè)團隊，本可以為商務(wù)出行提供從機票到酒店的一站式服務(wù)，但在發(fā)展過程中逐漸分離成為三家各自獨立的公司。如家與漢庭不僅成為直接的競爭對手，同時還面臨眾多其他競爭對手的挑戰(zhàn)，兩者都沒能建立起競爭優(yōu)勢地位。攜程自有的機票與酒店預(yù)訂服務(wù)的優(yōu)勢地位同樣面臨極大挑戰(zhàn)，中國移動12580、淘寶、藝龍、酒店聯(lián)盟、航空公司的電子訂票系統(tǒng)，這些競爭者讓攜程不能有絲毫的松懈。如果創(chuàng)業(yè)團隊當(dāng)時僅僅圍繞“商務(wù)出行”這一客戶需求，組建起機票預(yù)訂、高檔預(yù)訂合作、經(jīng)濟型酒店自建的一系列業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)客戶與競爭需求再進行業(yè)務(wù)鏈延伸，其結(jié)果也許會比今天各自在激烈的市場競爭環(huán)境中單打獨斗更加完美。

　　類需求產(chǎn)生的前提是客戶具有相似的共同需求。要滿足這種需求，需要企業(yè)為客戶提供具有滿足這一共同特征的系統(tǒng)相關(guān)性產(chǎn)品與服務(wù)組合，而不是某一款產(chǎn)品或服務(wù)。滿足客戶“類需求”必須避免采用原有的產(chǎn)品細(xì)分、功能專一化來實現(xiàn)。同時，滿足“類需求”的產(chǎn)品組合不能通過客戶自我組合來實現(xiàn)，而是由企業(yè)通過為客戶提供滿足“類需求”的一站式供給。