一個(gè)在我家附近鏟雪的家伙，去年冬天給自己買(mǎi)了一輛新卡車(chē)，是康明斯動(dòng)力的道奇公羊3500（重型）皮卡，還在上面安裝了一個(gè)邁耶麥克斯的鏟雪犁，配有標(biāo)準(zhǔn)高碳鋼的前沿、選配的重型鏟雪導(dǎo)流板，以及許多其他理想的功能。在上個(gè)雪季快要結(jié)束的一個(gè)黎明，我很高興看到他和他的新卡車(chē)，因?yàn)槿绻麤](méi)有他的幫助，我沒(méi)法離開(kāi)我的車(chē)道。我夸他來(lái)得及時(shí)，也稱(chēng)贊他那輛我以前沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的新卡車(chē)—即使在黑暗中，我也能看出這是一輛很不錯(cuò)的卡車(chē)。“好啦，斯圖爾特，”他說(shuō)著從駕駛室鉆出來(lái)，那里大概比我高十英尺，超大的柴油機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)在引擎蓋下叮叮當(dāng)當(dāng)?shù)仨懀?ldquo;這是一輛很好的車(chē)，但是除非你駕駛它，否則不會(huì)覺(jué)得這個(gè)該死的家伙好。”

企業(yè)戰(zhàn)略也是同樣的道理，好的戰(zhàn)略不創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)施好的戰(zhàn)略才創(chuàng)造價(jià)值。但是與駕駛一輛卡車(chē)不同的是，成功地實(shí)施新的企業(yè)戰(zhàn)略要困難得多。每年在大大小小、形形色色的各種會(huì)議室里誕生了許多戰(zhàn)略，很多從未被執(zhí)行過(guò)。想到這點(diǎn)就讓我不寒而栗。

不要試圖保持“正常”

你可能會(huì)認(rèn)為，在企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略應(yīng)該很容易。在豪華辦公室的大老板們只要簡(jiǎn)單地宣布計(jì)劃，其他的組織成員就會(huì)迅速向下執(zhí)行，不是嗎？然而實(shí)際情況遠(yuǎn)沒(méi)這么簡(jiǎn)單。一方面，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)拒絕接受距離他們目前的組織結(jié)構(gòu)太遠(yuǎn)的變化。另一方面，人們厭惡變化，尤其是有計(jì)劃的改變！一個(gè)新戰(zhàn)略將帶來(lái)的改變?cè)絼×?，企業(yè)就會(huì)越抗拒，甚至?xí)茐男聭?zhàn)略的實(shí)施。我的一個(gè)同事曾告訴我一個(gè)比較老鼠和人類(lèi)在迷宮的行為心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)。在迷宮中，如果你移動(dòng)了奶酪，一開(kāi)始老鼠仍然會(huì)去原來(lái)的地方找奶酪。但很快它們就會(huì)用鼻子去尋找奶酪的新位置。但人類(lèi)卻不會(huì)！他們會(huì)一直回原來(lái)的地方找奶酪，對(duì)奶酪（或者其他誘餌）被移走的事實(shí)耿耿于懷，并且希望有一天奶酪會(huì)自動(dòng)回到原來(lái)的地方。

盡管這個(gè)世界正在改變過(guò)去的方式，但抵制變革的情況在商業(yè)組織內(nèi)仍然屢見(jiàn)不鮮。在20世紀(jì)90年代初，百視達(dá)公司（Blockbuster Inc.）有先見(jiàn)之明地研究了視頻點(diǎn)播技術(shù)的未來(lái)，以及該技術(shù)將會(huì)如何影響傳統(tǒng)的錄像出租業(yè)。公司的報(bào)告顯示，有線電視產(chǎn)品和寬帶互聯(lián)網(wǎng)不斷豐富，這意味著視頻下載將在2000年左右開(kāi)始對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生相當(dāng)?shù)挠绊懥?，并在隨后幾年內(nèi)迅速增長(zhǎng)。而在2010年9月，百視達(dá)被在線下載、數(shù)字信息亭(kiosks)和DVD郵寄服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)所擊倒，不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。當(dāng)然對(duì)于百視達(dá)而言，從它的成熟的店面經(jīng)營(yíng)模式改變成在線模式是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。但在20世紀(jì)90年代中期的時(shí)候，百視達(dá)對(duì)于所有主要電影公司、43萬(wàn)會(huì)員家庭都已擁有無(wú)可匹敵的影響力，同時(shí)它有十幾年的準(zhǔn)備時(shí)間來(lái)適應(yīng)新的環(huán)境。問(wèn)題在于，其原有的商業(yè)模式在當(dāng)時(shí)的巨大成功反而阻止了這家公司采取在現(xiàn)在看來(lái)勢(shì)在必行的大范圍戰(zhàn)略變革。

事實(shí)上，幾乎在每一個(gè)方向，我們都發(fā)現(xiàn)組織變化比保持不變更難。即使我們從邏輯上理解奶酪已經(jīng)被拿走了，我們還是拖著腳，希望事情會(huì)自己慢慢好轉(zhuǎn)，并試圖保持一切都“正常”。

戰(zhàn)略執(zhí)行六點(diǎn)建議

那么，如何從制定而不執(zhí)行戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變到制定并執(zhí)行戰(zhàn)略呢？同樣重要的是，怎樣堅(jiān)持戰(zhàn)略執(zhí)行？針對(duì)這兩點(diǎn)，我們提出六條建議：

簡(jiǎn)短的戰(zhàn)略制定階段  你總不想花一年在到處尋找并制定替代戰(zhàn)略吧？因?yàn)樵谶@一年中你沒(méi)有創(chuàng)造任何價(jià)值。我們向客戶提出“100天計(jì)劃”和“1000天計(jì)劃”。用前100天制定好計(jì)劃，然后的900天是致力于執(zhí)行計(jì)劃。英國(guó)維多利亞時(shí)代著名的首相迪斯雷利曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“最危險(xiǎn)的戰(zhàn)略是跨兩步來(lái)跨越一個(gè)峽谷。”

目標(biāo)務(wù)必高瞻遠(yuǎn)矚，但愿景要獨(dú)立于運(yùn)營(yíng)承諾  太多企業(yè)將戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算過(guò)程混淆了起來(lái)。你希望你的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)說(shuō)：“這一戰(zhàn)略將提供20%的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。”但又不希望你的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理說(shuō)：“如果我接受該計(jì)劃的目標(biāo)，達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)和獲得獎(jiǎng)金將會(huì)增加20%的困難。”你必須確保你的戰(zhàn)略目標(biāo)有一定的難度，然后給予那些有膽識(shí)來(lái)嘗試實(shí)現(xiàn)這些挑戰(zhàn)的管理人員足夠資源，確保實(shí)施成功。我們?cè)?jīng)看到客戶與千載難逢的戰(zhàn)略良機(jī)失之交臂，只是因?yàn)樗麄兊钠髽I(yè)里沒(méi)有人愿意擔(dān)當(dāng)這激進(jìn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在另一方面，有一個(gè)零售業(yè)客戶6年前接手公司的網(wǎng)上業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)一般人僅要求3000萬(wàn)美元來(lái)建立一個(gè)在線業(yè)務(wù)，他卻有膽識(shí)提出一個(gè)宏偉的計(jì)劃并征求3億美元的預(yù)算。最后他得到了這筆撥款。今天，他的網(wǎng)上業(yè)務(wù)是公司表現(xiàn)最好的領(lǐng)域，市場(chǎng)價(jià)值超過(guò)了公司其他所有業(yè)務(wù)的價(jià)值總和。

簡(jiǎn)單直接地傳達(dá)基層  確保企業(yè)上上下下都能用簡(jiǎn)單的一句話記住戰(zhàn)略，僅僅一句話。當(dāng)然，也許你提供給管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略版本是40個(gè)字，提供給董事會(huì)的版本是4000字，但對(duì)基層員工，客戶和供應(yīng)商只要一句話來(lái)描述你的戰(zhàn)略。我喜歡得克薩斯州公路委員會(huì)總結(jié)的反對(duì)亂拋垃圾戰(zhàn)略的方式：“不要弄臟得克薩斯！（Don’t mess with Texas!）”（原意“不要惹得克薩斯”是一句反映得州牛仔文化的美國(guó)口頭禪）。直接能源（Direct Energy），北美的最大的修理和維護(hù)加熱和通風(fēng)系統(tǒng)的承包商，喊出了一個(gè)同樣棒的口號(hào)：“簡(jiǎn)單，友好，直接。”

顯示領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的承諾  無(wú)論是誰(shuí)負(fù)責(zé)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移—首席執(zhí)行官、部門(mén)總裁、或任何人—都需要成為變革的啦啦隊(duì)長(zhǎng)。這意味著，首先承認(rèn)現(xiàn)狀需要改變，這往往是公司領(lǐng)導(dǎo)人不愿意承認(rèn)的。更難的是，這可能意味著要指出一個(gè)事實(shí)：即使現(xiàn)狀風(fēng)平浪靜，我們也必須要開(kāi)始向一個(gè)新的方向邁進(jìn)（借鑒百視達(dá)的例子）。一個(gè)愿意承諾變革并能夠說(shuō)服組織進(jìn)行變革的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施而言是必不可少的。

快速執(zhí)行  太多的公司制定出一個(gè)偉大的、前瞻性的戰(zhàn)略，然后什么也沒(méi)做。這是一個(gè)錯(cuò)誤：你需要用實(shí)際行動(dòng)來(lái)展示對(duì)戰(zhàn)略的承諾。首要的問(wèn)題包括：當(dāng)前有什么業(yè)務(wù)需要停止、哪種產(chǎn)品需要停產(chǎn)、對(duì)哪些現(xiàn)有客戶要停止業(yè)務(wù)。我的一位客戶用了一個(gè)特別令人毛骨悚然的措詞來(lái)形容這一挑戰(zhàn)：“您必須要淹死小狗，即使它們用傷心的大眼睛望著你。”在20世紀(jì)90年代中期，蘋(píng)果有一個(gè)令人嘆為觀止的復(fù)雜產(chǎn)品線：有80款計(jì)算機(jī)機(jī)型，以及一個(gè)失敗的但沒(méi)有人有勇氣來(lái)停產(chǎn)的PDA（牛頓）。當(dāng)1997年喬布斯返回到掙扎中的公司后，他立即開(kāi)始淹死小狗—從牛頓開(kāi)刀，然后轉(zhuǎn)移到電腦產(chǎn)品線，他說(shuō)，“我們銷(xiāo)售消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品和專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品，在這兩個(gè)領(lǐng)域我們都各需要有臺(tái)式產(chǎn)品和便攜式電腦產(chǎn)品。”換而言之，蘋(píng)果從80個(gè)產(chǎn)品壓縮到4個(gè)。

改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，即使它看起來(lái)沒(méi)問(wèn)題  組織上的變化和新的崗位責(zé)任一定會(huì)有利于巨大的戰(zhàn)略變革。為了迎合新戰(zhàn)略，你需要重組公司結(jié)構(gòu)。即使沒(méi)有組織變動(dòng)，新戰(zhàn)略也可以勉強(qiáng)實(shí)施，你仍然應(yīng)該考慮作出一些架構(gòu)調(diào)整來(lái)強(qiáng)調(diào)新的戰(zhàn)略方向。

你是否曾經(jīng)想過(guò)特氟龍材料—一種什么都不粘的材料—是怎么粘到不粘鍋上的？答案就是：它是被機(jī)械強(qiáng)壓在鍋表面無(wú)數(shù)微小凹陷和縫隙中的。我們相信您的戰(zhàn)略一定比特氟龍材料黏性要好得多。如果您遵循上文所述的六個(gè)步驟，在細(xì)節(jié)中實(shí)施公司戰(zhàn)略，戰(zhàn)略將會(huì)堅(jiān)持下去并創(chuàng)造出真正的價(jià)值。

作者介紹 ：

斯圖爾特·杰克遜（Stuart E. Jackson） L.E.K.（艾意凱） 咨詢公司副總裁 陳瑋 L.E.K.（艾意凱）咨詢上海分公司董事合伙人