企業(yè)外部競爭的日趨激烈和市場、技術(shù)、政策等的不確定性，正迅速改變著企業(yè)生存與發(fā)展的內(nèi)、外部環(huán)境。在這種局勢下，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢必須開拓新的視野，要盡快地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，要比競爭對手學(xué)的更好、更快，要對外界的反應(yīng)靈敏，能根據(jù)外部的變化迅速地作出決策。通過虛擬、聯(lián)盟與外界其他企業(yè)進(jìn)行優(yōu)勢互補和資源共享，各種各樣的企業(yè)在發(fā)展中互相依賴，結(jié)成一個“生態(tài)系統(tǒng)”，在這個“生態(tài)系統(tǒng)”中，企業(yè)之間互相利用，相互制約，共同成長和發(fā)展。

    企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（corporate ecosystem）超越了傳統(tǒng)價值鏈，是涉及供應(yīng)商、分銷商、外包服務(wù)公司、融資機構(gòu)、關(guān)鍵技術(shù)提供商、互補和替代產(chǎn)品制造商，甚至包括競爭對手、客戶和監(jiān)管機構(gòu)與媒體等企業(yè)利益相關(guān)者在一塊，綜合價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、人才鏈為一體的動態(tài)系統(tǒng)。與自然生態(tài)系統(tǒng)中的物種一樣，企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的每一家企業(yè)最終都要與整個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共命運。因此，在制定公司戰(zhàn)略時，不能只著眼于公司本身，還應(yīng)從全局考慮，了解整個生態(tài)系統(tǒng)的健康狀況，以及公司在系統(tǒng)中扮演的角色?；谏鷳B(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略不僅使公司自身得利，而且使所有系統(tǒng)成員共同受益，從而形成生態(tài)鏈上的良性循環(huán)，使公司得以持續(xù)健康發(fā)展。 

    在生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)一般在系統(tǒng)中擔(dān)任如下幾種角色：

    一是骨干型企業(yè)（如微軟和ｅＢａｙ），在系統(tǒng)中占據(jù)中樞位置，為系統(tǒng)成員提供共享資產(chǎn)，找到行之有效的創(chuàng)造價值的方法，并與其他成員分享價值。二是主宰型企業(yè)（如Intel，高通公司等）這類企業(yè)往往在系統(tǒng)中擁有關(guān)鍵位置，不論是否控制系統(tǒng)中的資產(chǎn)，它們都力圖最大限度地從中攫取價值。三是縫隙型企業(yè)，這類企業(yè)構(gòu)成了系統(tǒng)的主體。為數(shù)眾多的縫隙型企業(yè)采取的是高度專業(yè)化的戰(zhàn)略，對其他企業(yè)有一種天然的依賴。只有依靠別的企業(yè)提供的資源，它們才能騰出精力，專注于狹窄的細(xì)分市場，以差異化求得一席之地。

    整個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，為了健康的共同發(fā)展，企業(yè)之間形成了相應(yīng)的企業(yè)群：一種是衛(wèi)星式的企業(yè)群（一系列的中小企業(yè)為大企業(yè)配套，它們之間可能是“寄生”，也可能是“共生”），一種是串聯(lián)式的企業(yè)群（中小企業(yè)之間通過專業(yè)化分工所形成的具有行業(yè)特點或地區(qū)特點的產(chǎn)業(yè)聚集，它們之間通常是“共生”關(guān)系）。通過相互信任，默契合作，聚集在某一有利的區(qū)域，無論在信息方面，還是技術(shù)方面和資源或服務(wù)的獲得方面等都具有低的搜索成本、交易成本和運輸成本的優(yōu)勢（如小鴨集團將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至昆山；許多銀行將總部遷至浦東新區(qū)）；與此同時，群體內(nèi)的企業(yè)可以充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，在設(shè)計、服務(wù)、型號等方面實施差異化（如東莞古鎮(zhèn)的照明燈飾）；由于集群內(nèi)的企業(yè)靠利益分配機制無形地結(jié)合在一起，它們在這個區(qū)域組織內(nèi)形成了一致的聲音，在對付外部環(huán)境不確定性方面（技術(shù)、市場和政策方面）能快速反應(yīng)（如溫州打火機行業(yè)集體應(yīng)對歐盟方面的反傾銷訴訟），在時間方面能夠領(lǐng)先于競爭者從而來獲取競爭優(yōu)勢。 

    因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)根據(jù)自身現(xiàn)狀和所處的外部環(huán)境，對企業(yè)自身進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，使其融入并適應(yīng)整個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬等方式，在競爭的同時合作，由“替代式”競爭思維轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;互補型”的競爭思維，不要局限于現(xiàn)有的“奶酪”，而是著眼于把“奶酪”做大，在做大了的“奶酪”上大家都可以比以前得到更多。在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，其合作的方式主要有：

    戰(zhàn)略性的合資企業(yè)：合資建立兩個同等的企業(yè)，并且讓各自所在地的公司擁有較多的股份，對同一產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。這樣既保證聯(lián)盟雙方的利益，又可充分發(fā)揮聯(lián)盟雙方各自的優(yōu)勢和積極性，同時，這兩個企業(yè)也可以進(jìn)行競爭。例如，德國戴姆勒———奔馳與日本三菱汽車公司合作生產(chǎn)汽車，雙方共同分擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)的投資費用，共同進(jìn)入雙方在歐、日擁有的銷售和分配網(wǎng)絡(luò)。

    相互持股投資：公司間為了鞏固良好的合作關(guān)系，通過購買彼此雙方的股份而結(jié)成聯(lián)盟，原有公司保持本來性質(zhì)，投資是雙向的。例如，最引人注目的美國福特和日本馬自達(dá)的“聯(lián)姻”。福特取得馬自達(dá)的股權(quán)。兩家公司在某些項目上相互合作，但又相互競爭并保持著獨立的管理結(jié)構(gòu)。“聯(lián)姻”以來，兩家公司已共同研制了多種新車型。它們的合作方式是福特負(fù)責(zé)大部分汽車式樣設(shè)計，馬自達(dá)負(fù)責(zé)關(guān)鍵工程部件的生產(chǎn)。

    功能性協(xié)議：也被稱為無資產(chǎn)性投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟，主要是企業(yè)在一個或兩個具體項目上進(jìn)行合作。比如在研究與開發(fā)制造、技術(shù)等方面，成員之間保持各自的獨立性，甚至在協(xié)定以外仍然保持競爭。例如，美國的AT&T公司，它與法國-45聯(lián)合微處理芯片，與日本東芝合作開發(fā)靜態(tài)、隨機記憶芯片，與德國西門子研究動態(tài)、隨機記憶芯片，與東芝和西門子一起開發(fā)新的兆位存儲芯片。

    虛擬經(jīng)營：通過網(wǎng)絡(luò)、協(xié)議等方式，集中于某一項或幾項核心業(yè)務(wù)，其它的業(yè)務(wù)全部進(jìn)行外包，形成“無形”的契約關(guān)系。如NIKE專注于品牌和設(shè)計的運營，將生產(chǎn)全部轉(zhuǎn)包給國內(nèi)的企業(yè)。

    健康的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)主要體現(xiàn)在如下幾個指標(biāo)：一是高效的生產(chǎn)率，一般以投資收益率來衡量；二是持續(xù)的生命力，即系統(tǒng)抵抗各種干擾和破壞的能力，可以根據(jù)系統(tǒng)中企業(yè)數(shù)量的多寡來判定；三是縫隙市場的創(chuàng)造能力，即能否不斷創(chuàng)造更多的細(xì)分市場。四是競爭能力，主要根據(jù)外部的比較來衡量。

    在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，企業(yè)的邊界是相對的、模糊的、變動的，通過利益分配、相互合作的機制，以誠信為聯(lián)系紐帶，共享知識、信息、技術(shù)、渠道等，如自然界中健康的生態(tài)環(huán)境一樣，在完整的食物鏈上，每一環(huán)節(jié)都有“物競天擇，適者生存”的競爭機制，都有“寄生”和“共生”現(xiàn)象，都能夠有合理的“優(yōu)勝劣汰，新成代謝”的進(jìn)化機制。在這種動態(tài)的競合中，企業(yè)不斷地得到了提升，從整個價值鏈、人才鏈、產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)來獲取價值，培育了企業(yè)和系統(tǒng)創(chuàng)新的能力，獲得了健康的發(fā)展與成長，企業(yè)之間在整個系統(tǒng)內(nèi)相互協(xié)作，發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)，為整個系統(tǒng)獲得了良性的發(fā)展。