以中國(guó)的家電行業(yè)為例，在“產(chǎn)品降價(jià)－利潤(rùn)攤薄—規(guī)模擴(kuò)張—產(chǎn)能剩余－風(fēng)險(xiǎn)加大”這一惡性循環(huán)的怪圈中，“走出去”成為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然趨勢(shì)。而原材料價(jià)格居高不下、人民幣匯率提升、國(guó)際反傾銷頻頻發(fā)難等因素，也使得家電 企業(yè)以前那種守在家門口的經(jīng)營(yíng)模式遭到了巨大的挑戰(zhàn)。而選擇“走出去”，進(jìn)入到一個(gè)個(gè)充滿誘惑力的市場(chǎng)。一方面有利于中國(guó)企業(yè)加強(qiáng)與國(guó)際市場(chǎng)的融合與接軌，另一方面則有利于進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力，最終形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　正是這種外在的刺激及企業(yè)發(fā)展本身的一種需求，國(guó)際化已成為越來越多的中國(guó)企業(yè)揮之不去的心頭之“癢”。

　　怎么樣才算是國(guó)際化？

　　中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中的速度之快、動(dòng)作之猛，顯然超出了歐美等西方國(guó)家的意料之外。中國(guó)普通的老百姓總喜歡與自己在亞洲的日本鄰居、韓國(guó)鄰居相比較，此時(shí)也不禁要問：透過中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的腳步聲，在若干年后，中國(guó)是否也可以走出像三星、LG、索尼、松下等這樣的國(guó)際化大企業(yè)來？

　　對(duì)于國(guó)際化的定義，很多人都有不同的理解，更甚的是，一般人只是很簡(jiǎn)單把它理解為把產(chǎn)品銷售到國(guó)外市場(chǎng)。盡管理解上有出入，但可以肯定的是，真正意義上的國(guó)際化是資源配置的全球化，是一種資源配置方式的改變，即充分利用、合理配置全球資源，生產(chǎn)出成本低、質(zhì)量高的產(chǎn)品。這種資源配置全球化由

　　眾多的因素組成，如：生產(chǎn)制造全球化、市場(chǎng)全球化、技術(shù)全球化、人才全球化、資金來源全球化、品牌全球化等。

　　國(guó)際化道路不是一蹴而就，也是分步驟和分階段進(jìn)行的，而根據(jù)每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)，選擇的道路也會(huì)不盡相同。縱觀中國(guó)企業(yè)近幾年來的國(guó)際化進(jìn)程，大致可以將國(guó)際化道路分為三種模式：1、海外辦廠模式：早在上世紀(jì)90年代，海爾在美國(guó)、德國(guó)等地建廠，直接在當(dāng)?shù)卮蚱放?。作為近年來增長(zhǎng)最快的志高，也相繼在亞、非國(guó)家投資設(shè)立自己的生產(chǎn)廠；2、資本運(yùn)營(yíng) 的海外并購模式：如，聯(lián)想并購美國(guó)IBM的PC業(yè)務(wù)、TCL并購德國(guó)施耐德電器的彩電生產(chǎn)線、法國(guó)湯姆遜彩電、阿爾卡特手機(jī)等；3、加工貼牌模式：一個(gè)典型的例子就是格蘭仕。格蘭仕借助海外品牌，通過委托加工貼牌，從而締造了其微波爐帝國(guó)。

　　國(guó)際化運(yùn)作的反思

　　盡管已經(jīng)有眾多的中國(guó)企業(yè)開始往國(guó)際化這一方向努力，但日前中海油競(jìng)購優(yōu)尼科這一迄今為止中國(guó)企業(yè)規(guī)模最大、最興師動(dòng)眾的一次收購行動(dòng)以失敗而告終，再加上海爾退出美泰克的競(jìng)購，再次讓人看到中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中將可能面臨的眾多困難與障礙。

　　中海油的競(jìng)購失敗只是中國(guó)企業(yè)海外并購受挫的一個(gè)最新案例。事實(shí)上，由于中國(guó)企業(yè)缺乏跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)和管理人才，即便是并購成功了，卻也是一種躁動(dòng)和危險(xiǎn)的游戲，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)淪為企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān)。

　　在通過海外并購實(shí)現(xiàn)自己國(guó)際化的TCL，現(xiàn)在就面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

　　2004年TCL集團(tuán)利潤(rùn)比上年下滑了57％。而今年一季度的財(cái)務(wù)報(bào)表上，更是出現(xiàn)了虧損。TCL與阿爾卡特手機(jī)

　　在實(shí)現(xiàn)并購后，表面上，阿爾卡特?fù)碛谐^5500萬歐元的現(xiàn)金和總計(jì)1億歐元的各種資產(chǎn)，而截至一季度，其虧損已超過6．6億元，也就是說阿爾卡特不到三個(gè)季度便虧光了TCL所拿出的5500萬歐元。TCL與湯姆遜的合資所面臨的局面，也同樣非常不樂觀。

　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)這種缺乏科學(xué)管理的現(xiàn)狀，國(guó)內(nèi)某大型家電企業(yè)的一位高層曾一針見血的指出，以前中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)靠的是一種低價(jià)格切入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略，亂中取勝，“徒弟亂棍打死師傅”的事件也是屢見不鮮。但在國(guó)外，中國(guó)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是眾多攜資金、規(guī)模、技術(shù)、管理和品牌優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)企業(yè)。與跨國(guó)企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)雖然在崛起，但就企業(yè)整體綜合實(shí)力而言，存在的差距是非常明顯的。如果中國(guó)企業(yè)在素質(zhì)上得不到提升，還一味的盲目和沖動(dòng)，那最終出現(xiàn)的一定還是師傅打死徒弟，而且是一個(gè)比中國(guó)師傅更厲害的洋師傅。

　　中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中將可能面臨困難還包括對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)不了解，這也將會(huì)不利于中國(guó)企業(yè)在該地開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。

　　國(guó)際化的五大關(guān)鍵成功因素

　　在越來越多的中國(guó)企業(yè)忙于自己的國(guó)際化征程時(shí)，作為世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公司之一的美國(guó)科爾尼管理咨詢公司在做國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化問卷調(diào)查時(shí)，就曾對(duì)國(guó)際化關(guān)鍵成功因素進(jìn)行了具體的討論。

　　分析中國(guó)企業(yè)近年來的國(guó)際化進(jìn)程，企業(yè)要實(shí)施國(guó)際化，主要包括以下五大關(guān)鍵成功因素：

　　首先，企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略。中國(guó)企業(yè)國(guó)際化是經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。國(guó)際化不是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)是

　　實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的途徑。無論采取海外設(shè)廠，還是投資并購，或者其它的什么國(guó)際化模式，其目的是為了發(fā)展自己，中國(guó)企業(yè)在本質(zhì)上還是要做一個(gè)具有國(guó)際美譽(yù)度的全球知名品牌。

　　企業(yè)在確定將國(guó)際化作為未來重要的戰(zhàn)略目標(biāo)后，就應(yīng)當(dāng)制定比較詳盡的國(guó)際化戰(zhàn)略，當(dāng)然，其前提必須是在對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行詳盡的調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上。

　　其次，國(guó)際化的管理人才。國(guó)際化的管理人才是目前不少企業(yè)國(guó)際化過程中遇到的主要問題。由于缺乏土壤，中國(guó)的管理者對(duì)現(xiàn)代管理科學(xué)知識(shí)掌握得還不夠，這對(duì)于一個(gè)真正的國(guó)際人才來說，無疑是先天性的缺陷。所以，在國(guó)際人才的起用方面，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予國(guó)際人才更多尊重和更大的授權(quán)。

　　今年年初，臺(tái)灣宏□聘任意大利人蘭奇出任公司總裁，給中國(guó)企業(yè)家們留下很深刻的印象。在退休之前，宏□董事長(zhǎng)施振榮親手為宏□設(shè)計(jì)了一個(gè)國(guó)際化組織架構(gòu)，而蘭奇的走馬上任將會(huì)直接帶動(dòng)宏□更快地走向國(guó)際化。受施振榮國(guó)際化思維的影響，離開宏□單飛的明基也逐漸走上了國(guó)際化的道路。

　　第三，國(guó)際化品牌的道路。中國(guó)企業(yè)要走國(guó)際化品牌的道路，首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)本身的國(guó)際化戰(zhàn)略，建立起自己完整、詳細(xì)的品牌宣傳策略。值得關(guān)注的是，廣告只是品牌建設(shè)的一個(gè)方面。在國(guó)際市場(chǎng)推廣方面，企業(yè)應(yīng)充分利用各種手段，如公關(guān)、廣告、大型活動(dòng)等，在整合企業(yè)各方面資源后，展開有系統(tǒng)、有計(jì)劃、有步驟的市場(chǎng)推廣攻勢(shì)。

　　此外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起自己的自主品牌，加工貼牌模式將會(huì)使企業(yè)喪失自己的市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)。

　　第四，核心技術(shù)的突破。如何提高中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，其

　　中重要的一條就是要掌握核心技術(shù)，要在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定上有發(fā)言權(quán)，要成為規(guī)則制定者。

　　在國(guó)際化進(jìn)程中，由于技術(shù)、工藝裝備還比較落后，在與擁有強(qiáng)大技術(shù)實(shí)力的跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)企業(yè)還處于劣勢(shì)。介于此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)自己的自主研發(fā)能力，通過不斷推出具有領(lǐng)先技術(shù)的產(chǎn)品，樹立企業(yè)良好的技術(shù)形象。

　　第五，本土化的營(yíng)銷策略。由于各市場(chǎng)所處的文化環(huán)境不同，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中，對(duì)于不同的文化應(yīng)當(dāng)進(jìn)行包容。其營(yíng)銷策略，也應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)本土化。

　　美國(guó)可口可樂公司一貫重視廣告宣傳，其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)也不例外，而其廣告宣傳和品牌定位都是有嚴(yán)格限制的，都是由亞特蘭大總部統(tǒng)一控制和規(guī)劃。隨著中國(guó)民族飲料品牌的蓬勃發(fā)展，可口可樂的市場(chǎng)營(yíng)銷策略在1999年發(fā)生了顯著的變化。在隨后推出的電視廣告，第一次選擇在中國(guó)拍攝，第一次請(qǐng)中國(guó)廣告公司設(shè)計(jì)，第一次邀請(qǐng)中國(guó)演員拍廣告?？煽诳蓸吩诜艞壛硕嗄暌回灥拿绹?guó)身份的同時(shí)，也給其帶來了巨大的商機(jī)和廣闊的市場(chǎng)發(fā)展前景。

　　當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中，也有自身所具有的優(yōu)勢(shì)。如低廉的勞動(dòng)力成本、靈活快捷的企業(yè)機(jī)制等等諸多利好因素。

　　總之，企業(yè)國(guó)際化是一種戰(zhàn)略跨越和突圍，需要認(rèn)識(shí)和突破障礙。而根據(jù)每個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)及每個(gè)企業(yè)自己的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)理念和實(shí)際情況，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化時(shí)應(yīng)當(dāng)選擇一條最適合企業(yè)本身的道路?？戳颂嘀袊?guó)企業(yè)國(guó)際化失敗的案例后，這種念頭尤為強(qiáng)烈。中國(guó)企業(yè)只有走一條適合自己的道路，才能排除自己的心頭之“癢”，也才能讓自己在國(guó)際化進(jìn)程中走得更遠(yuǎn)！