上月末，麥當(dāng)勞中國宣布，今年在全國范圍計劃招聘超過50000名員工，其中超過1000個餐廳見習(xí)經(jīng)理的崗位將直接面向應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。

目前，麥當(dāng)勞在中國擁有員工70000多名。這意味著在一年時間內(nèi)，麥當(dāng)勞在中國的員工總數(shù)將增加70%?？焖贁U張中的連鎖企業(yè)所面臨的一大難題便是人才的補給和培養(yǎng)。而眼下的招工難和勞動力成本上升對于連鎖企業(yè)而言，無疑是雪上加霜。

在這樣的背景下，麥當(dāng)勞究竟有什么樣的底氣來面對挑戰(zhàn)？

Mcjob，乏味、低薪且少有前途的工作？

作為連鎖餐飲行業(yè)的翹楚，麥當(dāng)勞曾經(jīng)為一個單詞所困擾——McJob（麥工）。McJob一詞最早于1980年在北美出現(xiàn)，是由McDonald和Job兩個詞演變而成的。1990年《牛津英語字典》收進這個單詞，并定義為：一種乏味、低薪且少有前途的工作。

對此，當(dāng)時的麥當(dāng)勞頗為不服，據(jù)理力爭，并且要求牛津字典重新定義Mcjob。

這家餐飲巨頭被弄得有些狼狽。作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，公眾期望其背負(fù)更多社會責(zé)任。而作為服務(wù)型企業(yè)，公司一線員工的精神面貌將全部展現(xiàn)在消費者面前，并有可能影響著消費者行為。

無論是從企業(yè)形象角度，還是從商業(yè)利益角度，麥當(dāng)勞都努力想讓消費者知道：“我們不只是一家賣漢堡的公司，更是一家以人為本的賣漢堡的公司。”

但是，賣漢堡的生意離不開長時間高強度的工作，唯一可以改變的是員工的心情。“只有員工感到快樂，才能向顧客傳遞快樂。”

讓員工快樂，這并不是一句簡單的口號，對于雇主而言，需要一個完整的系統(tǒng)。但是麥當(dāng)勞必須努力。

麥當(dāng)勞（中國）有限公司首席人員官（CPO）陳麒亦指出經(jīng)過多年努力，今天美國人在提倡一句話，I LOVE Mcjob。

McJob一詞由貶到褒背后，麥當(dāng)勞用人之道也漸趨成熟。

心理需求及榜樣力量

陳麒亦指出，“一個家庭般的環(huán)境，對我們的員工是非常重要的。”然而，工作環(huán)境只是一個硬件，打情感牌的雇主需要更多手段，其中的一個關(guān)鍵是對員工心理有著準(zhǔn)確的拿捏。

不同層級的員工有著不同的心理預(yù)期。首先，最基層的員工需要的是鼓勵和認(rèn)可。因此工作氛圍的打造以及恰到好處的比賽項目設(shè)置與獎勵是個關(guān)鍵。

2004年，符永和剛剛拿到畢業(yè)證書便登上了去雅典的飛機。一年前他在麥當(dāng)勞勤工儉學(xué)，通過全明星比賽贏得去雅典奧運村麥當(dāng)勞服務(wù)一個月的機會。對于這個20歲的小伙子而言，這是一個莫大的激勵。7年后，符永和已經(jīng)是一名餐廳經(jīng)理，他的下一個目標(biāo)是營運督導(dǎo)。

作為奧運全球贊助商，麥當(dāng)勞將赴奧運會現(xiàn)場為奧運健兒服務(wù)作為一種獎勵提供給明星員工。對于公司而言，是業(yè)務(wù)的需要，而對于一線員工而言則可以帶來莫大的心理鼓勵。這是一個雙贏的獎勵措施。

其次，有志于晉升的中低管理人員更看重的是發(fā)展空間。麥當(dāng)勞在多個公開場合表示，50%的管理員工從內(nèi)部晉升，而大部分的管理層都從最基層的工種做起。

最后，高管們需要更大的吸引力。這時跨國 經(jīng)營管理 的機會則正中下懷。作為中國區(qū)的高管，陳麒亦和麥當(dāng)勞（中國）有限公司首席執(zhí)行官曾啟山均來自新加坡。

了解員工心理需求的背后是激發(fā)員工的工作激情和潛能。畢竟相當(dāng)一部分員工并不甘于長期原地踏步。而此時榜樣的故事便成為那些努力中的員工一路向前最好的鞭策。

陳麒亦本人就是一個榜樣。

“在許多人都通過更換公司的方式來獲取職業(yè)發(fā)展機會的時候，我卻在同一家公司實現(xiàn)了多元化發(fā)展，圓了職業(yè)發(fā)展夢想。” 陳麒亦1980年作為餐廳員工加入新加坡麥當(dāng)勞公司，從做漢堡包和烤面包開始，從一名普通餐廳員工起步，自新加坡調(diào)任中國，在餐廳營運、 人力資源 和學(xué)習(xí) 等不同崗位上不斷歷練成長，經(jīng)歷了從經(jīng)理到總監(jiān)，到總經(jīng)理等多種角色，成為了如今的麥當(dāng)勞中國副總裁兼首席人員官。

在麥當(dāng)勞內(nèi)部這樣的故事非常多。麥當(dāng)勞會將這些明星員工印在餐墊上，或者做成海報：兩三年成為店經(jīng)理，然后升任營運督導(dǎo)……或者是曾經(jīng)走了彎路，在麥當(dāng)勞找到了方向。陳麒亦指出，“我曾經(jīng)遇到一些父母和我講，進入麥當(dāng)勞之后，他至少學(xué)會了掃地。” 無論成就大小，所有的榜樣都導(dǎo)向一個正面的努力方向：引導(dǎo)員工不斷向上。與之相配合，公司承諾一個完整的晉升階梯。“你表現(xiàn)優(yōu)秀，你就可以升遷。”

除了精神激勵和發(fā)展空間，還有一個不可缺少的硬件——學(xué)習(xí) 體系。而這個需要砸入大筆真金白銀。

1961年，麥當(dāng)勞全球第一所漢堡大學(xué)在美國伊利諾斯州正式成立。從此之后，漢堡大學(xué)成為了麥當(dāng)勞的人才搖籃。去年麥當(dāng)勞中國漢堡大學(xué)落戶上海成為中國員工學(xué)習(xí) 和發(fā)展的主要基地。到2015年，麥當(dāng)勞中國漢堡大學(xué)計劃總投資2.5億元人民幣，為超過5000位本土管理人員提供運營管理及領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)學(xué)習(xí) 。

麥當(dāng)勞的中國機遇

誰都不否認(rèn)中國市場擁有大把的機會。但是如何才能把握機會呢？

麥當(dāng)勞（中國）有限公司首席執(zhí)行官曾啟山給出的答案是人才，“人才是麥當(dāng)勞在全球和中國市場取得持續(xù)成功的關(guān)鍵。”

在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，國內(nèi)很多企業(yè)都忙于覓才挖人，直接起用成熟人才似乎是快速擴張的一條捷徑。而麥當(dāng)勞則選擇了一種看上去很緩慢的方式，大筆投資學(xué)習(xí) ，基層招募，從內(nèi)部培養(yǎng)。這是一個費力的過程。然而，麥當(dāng)勞選擇這條路的背后有著自己的商業(yè)邏輯。

麥當(dāng)勞有自己的用人之道：首先麥當(dāng)勞為員工創(chuàng)造出一個家庭般的工作環(huán)境，其次麥當(dāng)勞為員工提供足夠發(fā)展空間，最后，麥當(dāng)勞擁有一套專業(yè)的學(xué)習(xí) 體系。與此同時，麥當(dāng)勞還在公司內(nèi)部推廣一些明星員工的故事，用榜樣的號召力引導(dǎo)員工努力向前。所有這些背后的一個核心是讓員工工作時擁有正面的情緒。

至此，麥當(dāng)勞用人的商業(yè)邏輯已經(jīng)清晰地展現(xiàn)在我們面前。通過引導(dǎo)正面情緒和追求，大量內(nèi)部晉升，最終獲得更大收益和忠誠。

“在人員方面的投資，未來將在業(yè)績上得以反映。” 陳麒亦表示， “如果員工培養(yǎng)好，他們工作得很開心，他們的產(chǎn)能一定比一個不是很開心工作的員工來得多。” 基于這樣的邏輯，陳麒亦樂觀地將勞動成本上漲看成機遇。