第一，必須做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作

　　任何企業(yè)尤其是集團(tuán)型企業(yè)一旦缺乏與未來(lái)發(fā)展相匹配的人才戰(zhàn)略，最終肯定要制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，這一點(diǎn)是毫無(wú)疑問的。人力資源的開發(fā)和整合是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，應(yīng)以公司戰(zhàn)略組合、事業(yè)組合為前提，進(jìn)行人力資源開發(fā)活動(dòng)，建立基于職業(yè)行為的和核心價(jià)值觀的人力資源素質(zhì)模型。

　　人力資源部門不應(yīng)只是管理部門，而應(yīng)該是一個(gè)價(jià)值的創(chuàng)造部門。人力資源管理的根本目標(biāo)在于為公司吸引、培育與保留人才，并通過(guò)提升員工個(gè)人績(jī)效來(lái)改善組織績(jī)效。人力資源要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。實(shí)事求是地說(shuō)，目前不少?gòu)氖缕髽I(yè)人力資源管理的HR人士自身的弱點(diǎn)與通?。ń窈罅碚f(shuō)），造成他們難以在這方面與企業(yè)形成思維共振，因此企業(yè)高層必須重視和督促人力資源部把這項(xiàng)工作有效地開展起來(lái)。

　　第二，必須做好各崗位分析工作

　　工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作之一，由于它對(duì)人力資源規(guī)劃、人員招聘與錄用、工作評(píng)價(jià)、績(jī)效管理及培訓(xùn)開發(fā)等環(huán)節(jié)都有重要的支持作用，因而要把工作分析當(dāng)作各人力資源管理環(huán)節(jié)的邏輯起點(diǎn)，我們現(xiàn)在實(shí)際上卻往往容易忽視工作分析，造成人力資源管理工作失去了整體性和連貫性。

　　要做好工作分析這項(xiàng)工作，重點(diǎn)要在崗位設(shè)置現(xiàn)狀收集和分類、崗位職責(zé)調(diào)查分析、崗位工作的工作量調(diào)查三個(gè)模塊下功夫：

　　1. 崗位設(shè)置現(xiàn)狀收集和分類模塊對(duì)應(yīng)產(chǎn)生“崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查表”。

　　2. 崗位職責(zé)調(diào)查分析模塊對(duì)應(yīng)產(chǎn)生“崗位職責(zé)現(xiàn)狀調(diào)查表”。

　　3. 崗位工作的工作量調(diào)查模塊對(duì)應(yīng)產(chǎn)生“崗位工作量的調(diào)查表”、“瞬時(shí)觀測(cè)記錄表”，同時(shí)可以采用5W1H分析法和ECRS分析法來(lái)開展。

　　第三，必須做好員工培訓(xùn)和人才儲(chǔ)備工作

　　對(duì)員工工作能力的不足，可通過(guò)組織有針對(duì)性的培訓(xùn)活動(dòng)，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力；還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓(xùn)，不斷開發(fā)和提升管理干部的管理能力。通過(guò)嚴(yán)格的考核，合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，通過(guò)培訓(xùn)仍不能適應(yīng)工作的員工，應(yīng)被淘汰。培訓(xùn)機(jī)制是保證退出機(jī)制有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。

　　為避免關(guān)鍵崗位人才退出后，企業(yè)找不到能勝任者而遭受損失，企業(yè)必須有持久發(fā)展的人才戰(zhàn)略眼光，設(shè)計(jì)企業(yè)的繼任計(jì)劃。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部人才市場(chǎng)建設(shè)、實(shí)施多元化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與管理、規(guī)范關(guān)鍵崗位繼任人才培育流程建設(shè)等，留住人才、培育人才。