然而，盡管研究人員、顧問和認真的從業(yè)者付出了種種努力，但在大多數(shù)組織里，決策仍然和以往一樣停留在業(yè)余水平。重要決策往往是匆忙采取的即興行動產(chǎn)生的。旨在給決策(想一想戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算吧)提供信息的正式程序，對該討論的作用非常小或根本沒有作用。幾乎沒幾個組織會費心反省糟糕決定是如何做出的，以便從經(jīng)驗中吸取教訓。
的確，相比AT&T從業(yè)經(jīng)理巴納德寫書時的情形，現(xiàn)在普通經(jīng)理人的手頭都有更多信息。
美國經(jīng)濟大蕭條的悲劇之一，是許多公司破產(chǎn)，僅僅是因為資深高管對公司業(yè)績或公司運營的市場知之甚少。值得慶幸的是，現(xiàn)在的情況不再是這樣了。管理會計與信息技術(shù)系統(tǒng)的發(fā)展，意味著企業(yè)高管沒有借口盲目行事。
但獲取事實和數(shù)據(jù)本身并不能保證好的決策。事前決策對于結(jié)果同樣至關(guān)重要，它包括弄清楚哪些是相關(guān)事實，誰應(yīng)當參與決策過程，以及該過程應(yīng)如何設(shè)定。美國麻省理工斯隆商學院管理學教授埃德加•沙因(EdgarSchein)，對組織功能紊亂的觀察經(jīng)驗豐富，他確定了組織內(nèi)部做出決策的6類過程*：
在缺乏回應(yīng)時做的決策。決策團體的某個人給出提議，但完全失敗(他稱之為“撲通”)。在決策團體繼續(xù)討論前，甚至沒有人發(fā)表評論。正如沙因教授指出：“多數(shù)團體會議所在的地板，完全被撲通聲所充斥?！?/p>
正式權(quán)威人士做出的決策。經(jīng)過一段時間的討論，團體中地位最高的人決定采取何種行動。這種做法非常高效，但結(jié)果要看決策者的素質(zhì)如何。如果團體不“買賬”，這個決策或許就不會得到執(zhí)行。
自我授權(quán)的決策。持有某個想法的倡導者把團體的沉默看作默許。最著名的例子就是艾比利尼反論(AbileneParadox)：管理學研究者杰瑞•哈維(JerryHarvey)一家，在大熱天驅(qū)車前往德州的阿貝里去吃晚餐，但后來發(fā)現(xiàn)沒人真的想去。
多數(shù)投票通過的決策。理論上頗有吸引力，但可能導致集團政治與結(jié)黨。失敗一方往往把失敗看作挫折，并想方設(shè)法贏得下次較量。
共識形成的決策。當團體得出結(jié)論時，人人都覺得他們有平等的機會影響結(jié)果，即使他們?nèi)杂斜Ａ粢庖?。這是個緩慢的過程，可能只有在重大決策時才有價值。
全體一致形成的決策。邏輯上很完美，但卻是最不可能實現(xiàn)的決策方法。
正如沙因教授指出，決策過程的選擇，不僅會對集團決定的行動路線，而且會對決策執(zhí)行的幾率產(chǎn)生巨大影響。然而很多時候，經(jīng)理人甚至不知道他們在采用的過程，更別說潛在的后果了。
好消息是，巴納德、西蒙與沙因的傳統(tǒng)的繼承者并沒有放棄。過去幾個月，出版了好幾本頗具深度的、有關(guān)決策問題的新書。最近一期《哈佛商業(yè)評論》(HarvardBusinessReview)集中討論了這一主題。咨詢公司又一次敦促客戶對它們的決策過程進行持久、嚴格的審視。
這種興趣的復(fù)蘇，部分出于網(wǎng)絡(luò)泡沫后，對效率以及“執(zhí)行”的熱切關(guān)注所做出的反應(yīng)。除非決策本身是高質(zhì)量的，否則即使決策執(zhí)行有效也是徒勞，這一點已經(jīng)成為集體共識。
壞消息是，多數(shù)組織過去都抗拒變革 嘗試。針對新決策過程的每個案例研究顯示，都有數(shù)不清的、不為人知的倒退事件。
為何人們?nèi)绱瞬磺樵笇⒑玫睦碚摳吨T實踐？部分原因是缺少時間，以及年輕人缺乏耐心。良好的決策需要對組織設(shè)計、集體心理、博弈論、信息系統(tǒng)及其它許多方面的知識有初步了解。如果要做出緊急決策，誰還有時間考慮這些呢？
更普遍的情況是，無論是已證實的管理理論，還是以事實為依據(jù)的方法，經(jīng)理人都不愿用于實踐。在人類健康領(lǐng)域，這種態(tài)度會被認為是失職。在組織健康領(lǐng)域，這似乎可以被接受。
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