競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于獨(dú)一無二的技能的發(fā)展，這種技能通過資源的不斷積累而形成。有五個(gè)因素促成了這種資源的積累，使技能更難以模仿，使這些能力更有助于持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成，其中一個(gè)很重要的因素就是時(shí)間。

時(shí)間布局是企業(yè)的一項(xiàng)極為重要的戰(zhàn)略。時(shí)間與學(xué)習(xí)的程度直接相關(guān)。一個(gè)企業(yè)通過多年的連續(xù)投資和學(xué)習(xí)獲得了某種資源或技能，它就比競(jìng)爭(zhēng)者擁有明顯的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)通過時(shí)間布局贏得的經(jīng)驗(yàn)或?qū)W習(xí)優(yōu)勢(shì)，是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)通過大規(guī)模投資而模仿該技能所無法企及的。美國(guó)西南航空公司就是一個(gè)很好的例子。多年來，美國(guó)西南航空公司尋求以在機(jī)場(chǎng)快速往返的方式來提高飛機(jī)的利用率。這樣，乘客上飛機(jī)、在飛機(jī)上享受服務(wù)、下飛機(jī)等都更為迅速。美國(guó)西南航空公司的努力如此有成效，所以公司的飛機(jī)每天能往返10次或更多。發(fā)現(xiàn)美國(guó)西南航空公司的成功歸因于有效的設(shè)備利用后，其他幾家航空公司也都開始學(xué)習(xí)如何提高飛機(jī)的往返次數(shù)。不幸的是，美國(guó)西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)者們不能與之媲美。先前投入的時(shí)間不僅給予了美國(guó)西南航空公司去學(xué)習(xí)如何提高效率的機(jī)會(huì)，而且給予了它時(shí)間去修改有關(guān)條款，包括員工工作守則等B. 地域布局。

地域布局對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取起著重要的作用。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大潮下，全球的產(chǎn)業(yè)受地域優(yōu)勢(shì)的吸引，正發(fā)生大規(guī)模的全球化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和重組。某一特定的產(chǎn)業(yè)，由于地域和其他方面因素的影響，在經(jīng)營(yíng)上體現(xiàn)出了獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特在《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出了產(chǎn)業(yè)集聚的“鉆石模型”，如圖1所示。他認(rèn)為，生產(chǎn)要素、需求情況、相關(guān)的支持性產(chǎn)業(yè)、企業(yè)的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)地域優(yōu)勢(shì)的四個(gè)維度。這個(gè)模型很好地闡釋了地域的吸引力和優(yōu)勢(shì)。

圖1 邁克爾·波特的“鉆石模型”

生產(chǎn)要素。生產(chǎn)要素是指該地域是否聚集了高素質(zhì)、職業(yè)化的員工，高質(zhì)量的科研機(jī)構(gòu)，完善的基礎(chǔ)設(shè)施，透明而高效的行政管理及充足的自然資源等。當(dāng)?shù)卣涂蒲屑敖逃龣C(jī)構(gòu)對(duì)這一因素起著極為重要的作用。據(jù)斯坦福大學(xué)專家羅文的研究，美國(guó)硅谷之所以能夠成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的“棲息地”，有八大特殊優(yōu)勢(shì)，包括有利的游戲規(guī)則、高知識(shí)密集度、員工的高素質(zhì)和高流動(dòng)性、鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和寬容失敗的氛圍、開放的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、與工業(yè)界密切相關(guān)的研究型大學(xué)、高質(zhì)量的生活和專業(yè)化的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

需求情況。一個(gè)地域的需求情況包括當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)規(guī)模、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的合理性和該地域顧客的成熟程度。大容量的本地化市場(chǎng)規(guī)模使得企業(yè)通過本地化經(jīng)營(yíng)可消化大量的固定成本和研發(fā)的巨大支出，為進(jìn)一步擴(kuò)張到另一市場(chǎng)提供堅(jiān)定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

企業(yè)的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。這一要素包括低于約束競(jìng)爭(zhēng)行為的法律、法規(guī)及激勵(lì)機(jī)制、產(chǎn)業(yè)規(guī)范等。尤其是在鼓勵(lì)投資、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、開放市場(chǎng)、打破壟斷、預(yù)防企業(yè)聯(lián)盟的形成等方面的政策，都會(huì)大大改善地域的投資環(huán)境和增強(qiáng)地域競(jìng)爭(zhēng)力。

相關(guān)的支持性產(chǎn)業(yè)。相關(guān)的支持性產(chǎn)業(yè)的成熟度、規(guī)模、整體活力，都對(duì)地域的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力造成影響。產(chǎn)業(yè)集聚可以大大提高企業(yè)的運(yùn)作效率、推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新。

合理的地域布局給企業(yè)帶來的是巨大的運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)約。根據(jù)原材料、供應(yīng)商和顧客的地域分布性，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)制造基地、物流系統(tǒng)和渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行最優(yōu)化配置，可以大大節(jié)省物流環(huán)節(jié)的成本。

一個(gè)成熟的地域布局，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以中糧集團(tuán)為例，為了取得在色拉油市場(chǎng)的霸主地位，中糧集團(tuán)為福臨門品牌斥巨資20億元在沿海一線由北向南重點(diǎn)布防，建立五大生產(chǎn)基地，從天津渤海、山東黃海、張家港東海、廣州南海到廣西北海，充分顯示了其精到的戰(zhàn)略布局。沿海的這五家油脂工業(yè)公司，可實(shí)行一次性采購、沿途卸貨，大大降低了原料成本。

C. 股權(quán)布局。

通過時(shí)間和地域布局，企業(yè)構(gòu)建起了自己的全價(jià)值鏈。企業(yè)可以通過兼并收購的股權(quán)布局，實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張并迅速成長(zhǎng)為巨型企業(yè)。

從本質(zhì)上來說，并購其實(shí)就是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略布局的一種手段。戰(zhàn)略性并購是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的并購，即將并購行為作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分來看待，企業(yè)并購的目的不是實(shí)現(xiàn)投機(jī)性的收益，而是通過并購來獲得或者強(qiáng)化企業(yè)的核心能力。

戰(zhàn)略性并購可分為以下三大類型：

產(chǎn)業(yè)整合型并購戰(zhàn)略。這類并購以擴(kuò)大某市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額為目標(biāo)，常見于處于強(qiáng)勢(shì)地位的企業(yè)借此來提升對(duì)市場(chǎng)的控制能力和消滅或減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。惠普公司與康柏公司的合并便是兩個(gè)同一業(yè)務(wù)類型的公司的合并，這種合并活動(dòng)在商界越來越頻繁，如聯(lián)想集團(tuán)收購IBM（國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司）的PC（個(gè)人計(jì)算機(jī)）業(yè)務(wù)，阿里巴巴收購雅虎中國(guó)等。

產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展型并購戰(zhàn)略。此類并購以整合產(chǎn)品鏈或高度相關(guān)的產(chǎn)業(yè)群為目標(biāo)，通常分為前向一體化和后向一體化并購。前向一體化有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)成本和質(zhì)量的控制；后向一體化則可使企業(yè)加強(qiáng)對(duì)銷售渠道和終端市場(chǎng)的控制。

新產(chǎn)業(yè)構(gòu)建型并購戰(zhàn)略。此類并購以獲得核心技術(shù)并由此發(fā)展新的產(chǎn)品或相關(guān)產(chǎn)業(yè)為目標(biāo)。但前提是，并購所獲得的核心技術(shù)或者資源是企業(yè)在新產(chǎn)業(yè)中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必須具備的根本內(nèi)容。

不論是產(chǎn)業(yè)整合型、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展型還是新產(chǎn)業(yè)構(gòu)建型并購戰(zhàn)略，如果不能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，就沒有完全實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略價(jià)值。協(xié)同，正是股權(quán)布局的意義所在。

以高盛集團(tuán)（簡(jiǎn)稱高盛）為例，報(bào)道稱，2008年下半年高盛斥資2億至3億美元，在中國(guó)生豬養(yǎng)殖重點(diǎn)地區(qū)湖南、福建一口氣全資收購了10余家專業(yè)養(yǎng)豬場(chǎng)。高盛為什么要養(yǎng)豬？難道中國(guó)沒有更具投資價(jià)值的公司了？其實(shí)，早在2004年，高盛就開始布局中國(guó)農(nóng)業(yè)市場(chǎng)。高盛在雙匯最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雨潤(rùn)食品集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱雨潤(rùn)）持有13%的股權(quán)，并在雨潤(rùn)上市后持有股權(quán)52.86%，處于絕對(duì)控股地位。隨著中國(guó)養(yǎng)殖規(guī)?；I(yè)化的大舉推進(jìn)，已抓住了加工環(huán)節(jié)的高盛當(dāng)然不會(huì)放棄向?qū)κ袌?chǎng)和價(jià)格更有影響力的產(chǎn)業(yè)鏈的上游推進(jìn)，這就不難解釋高盛為什么會(huì)養(yǎng)豬了。

單從投資的角度來看，高盛落子生豬養(yǎng)殖業(yè)，不僅可以分散投資風(fēng)險(xiǎn)，還可以完善在中國(guó)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的投資，謀求更高的市場(chǎng)收益。由于國(guó)內(nèi)生豬養(yǎng)殖業(yè)的集中度并不高，提前布局不僅可以降低進(jìn)入成本，還有助于形成規(guī)模擴(kuò)張的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。更重要的是，農(nóng)副產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)已然是整條產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，高盛推進(jìn)上下游一體化的布局符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。高盛投資生豬養(yǎng)殖業(yè)，是一種戰(zhàn)略上的股權(quán)布局。