企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是要實現(xiàn)高效、可持續(xù)的成長，而成長則需要企業(yè)不斷地增強自身核心競爭力，才能在競爭日趨激烈的市場中贏得一場場生死時速競賽的勝利。

  因此，企業(yè)組織能力所反映的就是一家企業(yè)的競爭力。

  從企業(yè)可持續(xù)成長能力模型看，組織力也是“洞察與創(chuàng)新力、戰(zhàn)略力、組織力”三大能力中最重要的基礎(chǔ)能力。

  組織能力如此重要，我國不少企業(yè)在組織能力建設(shè)方面卻普遍做得不如人意。

  隨便問10個老板，幾乎有9個會說人才難覓、團隊難帶，績效不高、組織不靈……

  并且，在進入移動互聯(lián)時代以及90后成為職場主力的現(xiàn)狀下，這種組織管理的難度還在繼續(xù)提升。

  那么，如何有效甚至快速地提升公司的組織能力呢?華為等優(yōu)秀公司給我們做出了榜樣，那就是以激勵機制作為組織建設(shè)的基石，通過人性中“趨利避害”的基因去激發(fā)員工的動力、吸引優(yōu)秀的人才、留住高績效員工。

  從結(jié)構(gòu)上來看，激勵機制的底層是利益機制，中間是績效與人才成長機制，頂層是文化機制。

  “趨利避害”是利益機制設(shè)計的底層邏輯，而“獎要獎得心花怒放”“罰要罰得心驚膽戰(zhàn)”則是機制設(shè)計應(yīng)遵循的原則?？v觀華為發(fā)展歷程，任正非舍得分享，并且不斷優(yōu)化相關(guān)機制，充分地在利益上，對各個層級的人進行超乎預(yù)期的激勵。于是將士用命，大旗之下應(yīng)者云集。激勵為華為組織能力的提升提供了一個“催化劑”的作用。

  同時，華為也有著很高的績效標(biāo)準(zhǔn)—所有員工必須高強度地付出。這說明華為的高利益激勵是跟高績效結(jié)合在一起的，這樣員工才能與公司共榮辱。同時這種基于股份的利益機制又與個人成長機制結(jié)合得很好，從而進一步推動了人才的成長速度。

  我們需要認識到，利益機制的背后其實是公司的價值標(biāo)準(zhǔn)。所有的分配機制是企業(yè)創(chuàng)始人價值觀的體現(xiàn)，因此我們才會在華為聽到“以奮斗者為本”類似的口號。所以在整個激勵系統(tǒng)中，企業(yè)文化才是真正的最高綱領(lǐng)。

  激勵體系應(yīng)由利益機制、績效與成長機制、文化機制三部分構(gòu)成，而利益機制是其主要體現(xiàn)形式，這也是近年來股權(quán)設(shè)計方法論大熱的原因所在。

  目前在國內(nèi)，隨著企業(yè)家格局的提升與方法論的逐步成熟，越來越多的企業(yè)開始尊重人性，在激勵機制上有諸多創(chuàng)新，這些創(chuàng)新也助推了中國企業(yè)管理水平的進步。