中國經(jīng)濟已經(jīng)超越日本，成為全球第二大經(jīng)濟體，人均GDP也超過4000美元跨入中等收入國家行列。今年是“十二五”的開局之年，胡錦濤總書記訪美，將與美國致力建設(shè)全面互利的經(jīng)濟伙伴關(guān)系，這將給中國創(chuàng)造新的戰(zhàn)略機遇期，意味著中國企業(yè)在國內(nèi)外市場上有很多商機。

 

　　企業(yè)家在機會誘惑面前，如何駕馭企業(yè)成長保證企業(yè)在健康基礎(chǔ)上的快速發(fā)展？在行業(yè)高速發(fā)展過程當(dāng)中，企業(yè)可謂左右為難。如果像老牛那樣慢條斯理，緩慢增長，將面臨被對手超越的風(fēng)險；如果像豹子那樣疾奔，快速增長又可能陷入經(jīng)營和財務(wù)危機，如何克服“成長的煩惱”呢？

 

　　特別是創(chuàng)業(yè)板企業(yè)，“三高”現(xiàn)象給企業(yè)帶來巨大的超募資金，從上市前的捉襟見肘，到上市后的資金充裕。但同時也面臨資本市場投資者的高速成長要求的壓力。

 

　　創(chuàng)業(yè)板企業(yè)都在布局未來的發(fā)展方向，尋求持續(xù)成長之道。“拿了這么多錢到底做什么？”是追求簡單的收益快速增長，還是獲得基于資源能力提升的可持續(xù)收益。這是創(chuàng)業(yè)板企業(yè)家必須面對、都在思考的重要問題。

 

　　創(chuàng)業(yè)板企業(yè)首先面臨的是定位問題，成為一個什么樣的企業(yè)？包括：產(chǎn)品、客戶、市場和客戶價值。

 

　　例如，創(chuàng)業(yè)板第1號特銳德，上市前用了五年時間做成了中國最大的箱式變電站的研發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)。上市后，2010年上半年就投入了很多資金，做了很多產(chǎn)品的研究和研發(fā)。到了2010年半年工作會的時候，公司高層意識到自己還沒有能力去把全世界、全中國的生意都做了，把別人嘴里的肉都搶回來。因此，在2010年工作會的時候，重新定位為做中國箱式變電站的產(chǎn)品，重新明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向，重新調(diào)整了戰(zhàn)略的目標(biāo)“十二五”期末把特銳德做成世界上最大的箱式變站的企業(yè)。為此，公司把外延產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)砍掉。

 

　　另外，創(chuàng)業(yè)板企業(yè)還面臨成長策略的選擇。成長策略選擇與企業(yè)資源能力聚合、融合的駕馭能力密切相關(guān)。一般認(rèn)為，企業(yè)成長策略有兩大類：內(nèi)源增長和外部并購。

 

　　內(nèi)源增長主要關(guān)注自身能力的提升，不斷拓展產(chǎn)品線、客戶類型和市場區(qū)域，但它存在積累緩慢的特點；外部并購則是希望通過吸收外部資源，實現(xiàn)跳躍式增長，但往往容易面臨各種資源整合不力的問題。

 

　　內(nèi)源增長和外部并購都只是表面形式，更重要的是要創(chuàng)新商業(yè)模式改善產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，在企業(yè)成長的每個階段，聚合所需要的資源能力，優(yōu)化企業(yè)成長基因及其組合模式。對創(chuàng)業(yè)板企業(yè)來說，自身能力尚不夠扎實，并購整合不易。

 

　　例如，2010年12月13日，海蘭信公司與揚子江船業(yè)集團(tuán)、江蘇韓通船舶重工有限公司、泰州三福船舶工程有限公司、江蘇奕淳集團(tuán)簽署了《合作意向書》共同投資設(shè)立江蘇海蘭船舶電氣系統(tǒng)科技有限公司。這一做法，就是一種商業(yè)模式創(chuàng)新，把用戶聚合為利益相關(guān)者，形成了一種新的合作共贏機制和發(fā)展平臺。

 

　　中小企業(yè)家駕馭企業(yè)成長，最重要的是什么？我想既不是企業(yè)文化，也不是公司治理。例如，早期的微軟，后來的Google、Facebook。蘋果這樣的大企業(yè)，以前一度衰落，不是企業(yè)文化和公司治理的失敗，蘋果現(xiàn)在的成功也不是公司文化和公司治理的成功。

 

　　我認(rèn)為駕馭企業(yè)成長最重要的應(yīng)該是企業(yè)家的價值觀和遠(yuǎn)見。企業(yè)家的價值觀影響企業(yè)家的定力，影響企業(yè)追求的目標(biāo)，進(jìn)而影響業(yè)務(wù)選擇和投資方向，還影響商業(yè)模式的選擇和與利益相關(guān)者的收益分配方式。