3-1動(dòng)態(tài)薪酬設(shè)計(jì)模型
就平常企業(yè)員工所談到的薪酬來講，大多指的是薪酬的經(jīng)濟(jì)性部分——即狹義上的薪酬理解；極端的情況下，可能認(rèn)為薪酬僅僅是所獲得的現(xiàn)金部分。
國有企業(yè)薪酬體系的誤區(qū)及對策
近來，為幾家國有大型企業(yè)做了人力資源管理的咨詢項(xiàng)目，從中發(fā)現(xiàn)了一些共性的問題，在此與大家共同探討。
有效激勵(lì)下屬的真諦
工作的根本動(dòng)力來源于自我激勵(lì)。通過改善員工的工作環(huán)境，以激發(fā)員工內(nèi)在的自我激勵(lì)的力量，才是有效的激勵(lì)之道。
摘掉績效考核“走形式”帽子
績效 管理 就是經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都要保持持續(xù)不斷的溝通，惟有如此，績效管理才能真正得到有效的落實(shí)，績效考評才不會(huì)流于形式。
績效考核，不僅僅是打分
企業(yè)或多或少對績效考核抱有一種功利的思想，要么期望績效考核解決工資分配的問題，使員工的收入拉開差距，要么期望績效能幫助企業(yè)對員工進(jìn)行排名，進(jìn)行企業(yè)所需要的末位淘汰，要么期望員工能感受到壓力，努力工作，加強(qiáng)對員工的監(jiān)督。
淺議績效考核中的員工自評
在許多企業(yè)的績效考核中，都有一個(gè)“員工自評”環(huán)節(jié)，也就是員工先對自己在考核期內(nèi)的表現(xiàn)打分，然后再提交給直接上級進(jìn)行調(diào)整，最后得出該員工的績效分?jǐn)?shù)。
換位思考優(yōu)化薪酬設(shè)置
人無利，不起早，員工的工作動(dòng)力很大程度上來自于老板所發(fā)的薪金。經(jīng)銷商在經(jīng)營管理過程中所要花費(fèi)的費(fèi)用中，給業(yè)務(wù)員的薪金占有很大一部分。
績效管理對中國企業(yè)是否必須
績效管理，聽起來更像來自阿拉伯的故事集《一千零一夜》――千萬家企業(yè)都在做，都在采用不同的方法，都付出了不同程度的努力，也收獲了異彩紛呈的果實(shí)，當(dāng)然，更不乏滋味各異的問題與煩惱。
讓每一份薪水都產(chǎn)生效率！
雖然馬斯洛告訴我們?nèi)说男枨蟪尸F(xiàn)層次性，但就對目前中國絕大多數(shù)的企業(yè)而言，薪水所發(fā)揮的作用還是具有不可替代性。
海信股權(quán)激勵(lì)是否合法？
隨著海信借殼科龍上市的完成，ST科龍的股價(jià)暴漲，為海信系的高管帶來了巨大的財(cái)富增值：海信集團(tuán)及子公司管理人員、技術(shù)骨干等81人通過間接持有兩家上市公司股份，市值在短期內(nèi)超過25億元，其中6名高管更是成為億萬富豪。
