如何把團(tuán)隊(duì)中的“抱怨”轉(zhuǎn)化成“問(wèn)題”？
大約一年前，我指出我會(huì)試試……意味著說(shuō)這句話的這個(gè)人暗自覺(jué)得這個(gè)計(jì)劃將失敗。今天早些時(shí)候，我的一位同事指出還有兩個(gè)詞也表明了即將失敗：是的，但是……老板痛恨聽(tīng)到這兩個(gè)詞，因?yàn)槭褂眠@兩個(gè)詞的員工是在
打造一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，聰明人重要，還是規(guī)范更重要？
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，到底什么更重要？是優(yōu)秀人才？團(tuán)隊(duì)文化？激勵(lì)機(jī)制？還是其他？作為全球市值第二大公司Alphabet的子公司，Google在這個(gè)問(wèn)題上的研究結(jié)果（或者說(shuō)經(jīng)驗(yàn)）很有意思。是什么造就了一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)？關(guān)于
臉書(shū)總監(jiān)的八條管理箴言，哪個(gè)戳中了你？
做管理雖然和為人父母一樣沒(méi)有現(xiàn)成教條和既定規(guī)則，但還是有優(yōu)秀管理者和糟糕管理者之分。優(yōu)秀管理者能帶來(lái)更好的結(jié)果，這個(gè)結(jié)果可能在一周、一個(gè)月、甚至好幾年都沒(méi)法衡量，但總有一天它的影響會(huì)像黎明的曙光一
如何讓組織內(nèi)部保持激情？
為什么組織激活的力量那么強(qiáng)大？因?yàn)椴还芴幱谑裁礃拥沫h(huán)境，在組織維度，一個(gè)企業(yè)始終面臨兩大挑戰(zhàn)：一個(gè)挑戰(zhàn)是組織能不能適應(yīng)外部變化，另一個(gè)挑戰(zhàn)就是組織能不能讓內(nèi)部保持激情。激發(fā)管理層和員工的激情是很難
CEO解決問(wèn)題，必須向麥肯錫學(xué)會(huì)的方法論
我們從知識(shí)經(jīng)濟(jì)的視角出發(fā)，發(fā)現(xiàn)麥肯錫這咨詢公司給予我們的產(chǎn)品，實(shí)際上是方法論。麥肯錫真正提供的不是建議，而是方法論。結(jié)論，不是我們要向別人學(xué)習(xí)的，而是應(yīng)該我們自己去做的。方法論是我們要向他人去學(xué)習(xí)的。
給下屬授權(quán)，你還真不一定會(huì)
授權(quán)不等于撒手不管，任下屬想怎么做就怎么做。授權(quán)之后不要干預(yù)下屬，不要下屬事事匯報(bào)，但基本的工作匯報(bào)還是要的。而且作為上司，你應(yīng)該關(guān)注下屬的工作進(jìn)展，在發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁的苗頭時(shí)，及時(shí)干預(yù)，幫下屬糾正錯(cuò)誤
巴菲特管理精髓：25人團(tuán)隊(duì)如何管理五千億資產(chǎn)？
大多數(shù)人只知道巴菲特是一個(gè)投資大師——他從十歲開(kāi)始第一筆100美元的投資起步，至今個(gè)人財(cái)富積累到超過(guò)600億美元。然而很少有人注意到，巴菲特還是一位管理大師——他只用25人，來(lái)管理伯克希爾·哈撒韋市值5000
德魯克：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才是卓有成效，值得一生追隨？
推薦語(yǔ)：德魯克認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)既不浪漫，也不稀奇，而又無(wú)趣的工作。須以言行一致、樹(shù)立典范為要求，做出重大的貢獻(xiàn)，才能贏得部下的追隨，實(shí)現(xiàn)組織的使命與愿景，真正成為一位思想家或先知。而卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者
管理者如何避免自己忙死、而下屬閑死？
很多管理者往往遇到這樣的情況，每天走進(jìn)辦公大門后，總有員工跑到自己面前說(shuō)：我昨天的工作遇到了一些問(wèn)題，請(qǐng)問(wèn)該怎么解決？這個(gè)時(shí)候，很多管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你聽(tīng)完下屬員工的工作匯報(bào)后發(fā)現(xiàn)這件事情并沒(méi)有得到
從平庸到卓越，管理者只需打破一個(gè)“哈利規(guī)則”
如果你問(wèn)一位領(lǐng)導(dǎo)：你愿意任用比你表現(xiàn)更優(yōu)秀的人嗎？相信每一位領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)回答：愿意。但現(xiàn)實(shí)的情況是：大多數(shù)人都希望并會(huì)雇傭能力比自己差的人。這就是南加州大學(xué)校長(zhǎng)史蒂文B 桑普爾在《卓越領(lǐng)導(dǎo)的思維方式》中
