遠離這樣的老板和企業(yè)，越快越好
雖然大多數(shù)老板都想把企業(yè)做大，給經(jīng)理人留下頗有事業(yè)心的印象。但真正從中小企業(yè)發(fā)展成一家大企業(yè)，是一個概率非常小的事件。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，中小企業(yè)的壽命一般都比較短，中國中小企業(yè)的平均不足3年。創(chuàng)業(yè)成功的企
“管理學(xué)之父”德魯克：高效領(lǐng)導(dǎo)者只做8件事
一名高效的領(lǐng)導(dǎo)者，并不一定是人們通常認為的那種外表與眾不同的領(lǐng)導(dǎo)者。例如，哈里·杜魯門就毫無魅力，可他卻是美國歷史上最有成就的總統(tǒng)之一。我在長達65年的咨詢生涯中，曾與諸多企業(yè)和非營利性組織最優(yōu)秀的
企業(yè)組織變革也需要洪荒之力嗎？
比較早以前看過幾本書是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)管理的，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)購物車還躺著有幾本，很少刻意去思考這個方向，有些東西去經(jīng)歷比純粹的思緒更重要些，所謂無用之用，在你用的時候就非常有用。幾年下來，團隊成員來來往往
美軍組織結(jié)構(gòu)變革對轉(zhuǎn)型企業(yè)的啟示
在市場競爭日益加劇的大環(huán)境下，終于有企業(yè)發(fā)出了讓一線直接呼喚炮火的吶喊，沒多久就傳遍了整個市場，激蕩在市場上空，讓人激動與振奮……這顯然美國戰(zhàn)爭大片看多的結(jié)果。坦率的講，目前也許能做到一線直接呼喚
恰恰是股權(quán)，軟化了經(jīng)理人的權(quán)杖
在我接觸的離職經(jīng)理人之中，有不少是因為股權(quán)問題。當(dāng)我問其為什么離開××企業(yè)時，回答往往是：甭提了，老板答應(yīng)給股份，等企業(yè)做得差不多了也不提這回事了。我一提，他就以各種借口搪塞。對這些說話
傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型可以從海爾的顛覆中學(xué)到什么
在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，市場競爭極其殘酷。這既是一個機遇萬千的時代，又是一個充滿挑戰(zhàn)的時代，企業(yè)可能在眨眼間一飛沖天，也可能在一夜間土崩瓦解。的確就如張瑞敏所說：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。那
收了Uber中國后，滴滴的全球化之路會更難走？
有一個看似荒謬但可能會成為現(xiàn)實的事情是：收了Uber中國之后，滴滴的全球化之路會更難走。領(lǐng)投東南亞出行平臺Grab滴滴最近風(fēng)頭正勁。就在完成與Uber中國的合并之后，滴滴旋即向東南亞地區(qū)最大出行平臺Grab投資。
星巴克和麥當(dāng)勞是怎么把“社會責(zé)任”玩偏的？
很多企業(yè)在打造品牌的過程中，都會把企業(yè)社會責(zé)任作為品牌戰(zhàn)略的一環(huán)，稱自己是帶著某種社會使命而誕生的。尤其是在2008年金融危機之后，消費者對企業(yè)的信任度大幅下降，占領(lǐng)華爾街運動造成受眾與大企業(yè)的對立，
華為手機業(yè)務(wù)高調(diào)崛起，不過“機海戰(zhàn)術(shù)”背后仍存隱憂
華為到了最好的時候，上半年的業(yè)績報告再一次宣告，華為已經(jīng)坐穩(wěn)了全球智能手機市場第三的位置，躋身第一集團。同時，作為全球通信設(shè)備巨頭，在愛立信、諾基亞大踏步后退時，華為逆勢上漲。但華為在盛世中也藏有
員工沒有歸屬感的企業(yè)競爭力更弱？
多元化和包容性為什么無法讓員工們有歸屬感？在過去的十年里，科技公司和它們的領(lǐng)導(dǎo)者都推出了多元化和包容性（diversity and inclusion，簡稱 D&I）的相關(guān)計劃，希望能夠讓職員不管來自什么背景、擁有什么經(jīng)
