在中國(guó)家族企業(yè)中，絕大部分實(shí)行家族式管理也是不爭(zhēng)的事實(shí)。家族式管理有利有弊，優(yōu)勢(shì)在于忠誠(chéng)度以及靈敏度，而劣勢(shì)在于產(chǎn)權(quán)集中以及決策獨(dú)斷。事實(shí)上，無(wú)論在家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期還是起飛期甚至晚期都面臨諸多不同類型的問(wèn)題，涉及家族成員之間乃至合伙人與家族成員
企業(yè)進(jìn)出、產(chǎn)品更迭，老行業(yè)也好、新行業(yè)也罷，都離不開(kāi)生命周期的“S”曲線。即都經(jīng)過(guò)導(dǎo)入階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段，沿著一條“S”形曲線前行。企業(yè)的發(fā)展和人生是一樣的，是一個(gè)需要不斷地適應(yīng)、調(diào)整和完善自我的過(guò)程。
從事多元化商業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，如何成功延伸品牌的信用？在20個(gè)世界頂尖品牌中，有19個(gè)只專注于特定的行業(yè)(如可口可樂(lè)、微軟、耐克等)。大多數(shù)公司專注于某一方面的業(yè)務(wù)，最重要的原因在于公司創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者更重視一項(xiàng)業(yè)務(wù)，并決定全力以赴地投入。但維珍集團(tuán)卻不同
聯(lián)想是一家以人為本的公司，以人為本的核心要義是要把員工的追求融入到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之中。也就是說(shuō)全體員工一起努力，把聯(lián)想追求的目標(biāo)不斷的提升，而在聯(lián)想越做越好的同時(shí)，我們的員工在物質(zhì)上、在精神上，都會(huì)得到豐厚的回報(bào)。在去年，我們得到的國(guó)際獎(jiǎng)項(xiàng)中有一項(xiàng)
中國(guó)家電營(yíng)銷委員會(huì)副理事長(zhǎng)洪仕斌：百思買并沒(méi)有失敗，只是在不成熟的環(huán)境中，陷入“將事情做對(duì)和做對(duì)的事情”的困局中。當(dāng)前，蘇寧等家電連鎖企業(yè)通過(guò)規(guī)?；瘮U(kuò)張、強(qiáng)壓上游供應(yīng)商獲得豐厚利潤(rùn)回報(bào)的模式是違背商業(yè)規(guī)律的，其未來(lái)的發(fā)展一定會(huì)遭遇挑戰(zhàn)。
員工技能與崗位需求之間的差距是永遠(yuǎn)存在的。如果提升員工技能的路線行不通，或許你可以搭建麥當(dāng)勞“簡(jiǎn)單前臺(tái)與標(biāo)準(zhǔn)化后臺(tái)”這樣的模式，使得B類人才也可以做出A級(jí)的業(yè)績(jī)。
如何做好這項(xiàng)工作呢?可以讓經(jīng)銷商的市場(chǎng)主管將公司要求的標(biāo)準(zhǔn)各項(xiàng)：鋪市率、品項(xiàng)、客情、終端客戶拜訪卡、陳列、庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)、廣促投入等做成一張表格，分別將最高標(biāo)準(zhǔn)、基礎(chǔ)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、不合格做成分值，然后制定與相應(yīng)的達(dá)標(biāo)、不達(dá)標(biāo)的對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)懲金額相掛鉤的獎(jiǎng)懲制度，進(jìn)行定期
為了保持產(chǎn)品的利潤(rùn)率，索尼采取了“無(wú)休止的革新”的發(fā)展策略，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。而技術(shù)領(lǐng)先的新產(chǎn)品當(dāng)然難以從外部獲取零部件，久而久之，索尼公司把所有的產(chǎn)品零件以及核心技術(shù)都打造成“垂直化的產(chǎn)業(yè)鏈”，進(jìn)而形成了一種技術(shù)領(lǐng)先的排它性壁壘，甚至成長(zhǎng)為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
不管美的愿不愿意承認(rèn)，其殺伐氣重的市場(chǎng)作風(fēng)和無(wú)所不在的產(chǎn)品觸角，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在觸動(dòng)著業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的神經(jīng)，這個(gè)躋身千億俱樂(lè)部的家電翹楚，儼然已成為整個(gè)行業(yè)的公敵。
于是我開(kāi)始思索，對(duì)于企業(yè)而言情況是否也是如此：外表看起來(lái)一切正常，可是內(nèi)部已經(jīng)在走下坡路。我們的研究最終表明那些衰落的公司的確經(jīng)歷了這樣的過(guò)程。而且我們發(fā)現(xiàn)了五個(gè)階段，其中直到第四階段，外界才會(huì)看出公司處于困境之中。也就是說(shuō)在五個(gè)衰落階段的前三個(gè)階段
