真功夫之爭警示的家族管理創(chuàng)新
在中國家族企業(yè)中，絕大部分實行家族式管理也是不爭的事實。家族式管理有利有弊，優(yōu)勢在于忠誠度以及靈敏度，而劣勢在于產(chǎn)權(quán)集中以及決策獨斷。事實上，無論在家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期還是起飛期甚至晚期都面臨諸多不同類型的問題，涉及家族成員之間乃至合伙人與家族成員
Facebook的“S”型發(fā)展
企業(yè)進(jìn)出、產(chǎn)品更迭，老行業(yè)也好、新行業(yè)也罷，都離不開生命周期的“S”曲線。即都經(jīng)過導(dǎo)入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，沿著一條“S”形曲線前行。企業(yè)的發(fā)展和人生是一樣的，是一個需要不斷地適應(yīng)、調(diào)整和完善自我的過程。
解密超級跨界品牌——維珍
從事多元化商業(yè)經(jīng)營的企業(yè)，如何成功延伸品牌的信用？在20個世界頂尖品牌中，有19個只專注于特定的行業(yè)(如可口可樂、微軟、耐克等)。大多數(shù)公司專注于某一方面的業(yè)務(wù)，最重要的原因在于公司創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者更重視一項業(yè)務(wù)，并決定全力以赴地投入。但維珍集團(tuán)卻不同
柳傳志：管理三要素是聯(lián)想制勝法寶
聯(lián)想是一家以人為本的公司，以人為本的核心要義是要把員工的追求融入到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之中。也就是說全體員工一起努力，把聯(lián)想追求的目標(biāo)不斷的提升，而在聯(lián)想越做越好的同時，我們的員工在物質(zhì)上、在精神上，都會得到豐厚的回報。在去年，我們得到的國際獎項中有一項
百思買關(guān)店 差異化模式夢想破滅
中國家電營銷委員會副理事長洪仕斌：百思買并沒有失敗，只是在不成熟的環(huán)境中，陷入“將事情做對和做對的事情”的困局中。當(dāng)前，蘇寧等家電連鎖企業(yè)通過規(guī)模化擴(kuò)張、強(qiáng)壓上游供應(yīng)商獲得豐厚利潤回報的模式是違背商業(yè)規(guī)律的，其未來的發(fā)展一定會遭遇挑戰(zhàn)。
麥當(dāng)勞模式：B級人才 A級業(yè)績
員工技能與崗位需求之間的差距是永遠(yuǎn)存在的。如果提升員工技能的路線行不通，或許你可以搭建麥當(dāng)勞“簡單前臺與標(biāo)準(zhǔn)化后臺”這樣的模式，使得B類人才也可以做出A級的業(yè)績。
“快銷品”老經(jīng)銷商如何保持地位
如何做好這項工作呢?可以讓經(jīng)銷商的市場主管將公司要求的標(biāo)準(zhǔn)各項：鋪市率、品項、客情、終端客戶拜訪卡、陳列、庫存標(biāo)準(zhǔn)、廣促投入等做成一張表格，分別將最高標(biāo)準(zhǔn)、基礎(chǔ)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、不合格做成分值，然后制定與相應(yīng)的達(dá)標(biāo)、不達(dá)標(biāo)的對應(yīng)獎懲金額相掛鉤的獎懲制度，進(jìn)行定期
索尼突圍：巨人的技術(shù)瘦身
為了保持產(chǎn)品的利潤率，索尼采取了“無休止的革新”的發(fā)展策略，不斷開發(fā)新產(chǎn)品。而技術(shù)領(lǐng)先的新產(chǎn)品當(dāng)然難以從外部獲取零部件，久而久之，索尼公司把所有的產(chǎn)品零件以及核心技術(shù)都打造成“垂直化的產(chǎn)業(yè)鏈”，進(jìn)而形成了一種技術(shù)領(lǐng)先的排它性壁壘，甚至成長為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
美的成家電業(yè)公敵：業(yè)界流傳防火防盜防美的
不管美的愿不愿意承認(rèn)，其殺伐氣重的市場作風(fēng)和無所不在的產(chǎn)品觸角，無時無刻不在觸動著業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的神經(jīng)，這個躋身千億俱樂部的家電翹楚，儼然已成為整個行業(yè)的公敵。
卓越公司為何倒下?
于是我開始思索，對于企業(yè)而言情況是否也是如此：外表看起來一切正常，可是內(nèi)部已經(jīng)在走下坡路。我們的研究最終表明那些衰落的公司的確經(jīng)歷了這樣的過程。而且我們發(fā)現(xiàn)了五個階段，其中直到第四階段，外界才會看出公司處于困境之中。也就是說在五個衰落階段的前三個階段
