受到其他國家的影響，在肯尼亞許多外來商品深得人心，譬如電話、電視和烤面包機等。但是像食品、飲料、藝術(shù)和媒體等領(lǐng)域，主要還是受到本土文化的影響。
但是，許多外來品牌都在嘗試說服目標(biāo)市場的消費者，告訴他們自己的產(chǎn)品和服務(wù)可以跨越文化障礙，是很好的選擇。
政治戲劇《是，首相》（Yes，Prime Minister）制片人馬克·古徹（Mark Goucher）對此深信不疑，他認(rèn)為這部片子能夠被世界范圍的觀眾接受。
而英國發(fā)行量第二大的報紙TheDailyMail的報紙在線版—Mail Online網(wǎng)站，其常務(wù)董事詹姆斯·布羅姆利（James Bromly）認(rèn)為，與其讓網(wǎng)站迎合美國閱讀者的口味，還不如滿足美國觀眾的需求。Mail Online網(wǎng)站對美國觀眾產(chǎn)生的吸引力，與其對英國閱讀者產(chǎn)生的影響力相媲美。
然而，將一種不為人熟悉的食物引進一個國家市場，正如維他麥所努力做到的，是一件艱難的事情。很多時候，人們就是不肯承認(rèn)這種食物的存在合理性。特瑞爾說，如果是第一次進入某個市場，通常要對消費者進行產(chǎn)品教育，讓消費者知道這種產(chǎn)品的吸引力，以及這種產(chǎn)品能帶來什么樣的好處。
而伯頓餅干首席商務(wù)官史蒂夫·紐威斯（Steve Newiss）提醒說，改變產(chǎn)品以迎合當(dāng)?shù)叵M者的需求，讓品牌面臨質(zhì)量下降的風(fēng)險，導(dǎo)致品牌喪失自己的優(yōu)勢。
在進入一個新的市場時，保持品牌資產(chǎn)完整，往往意味著 營銷 者必須堅守品牌根植其中的原產(chǎn)地文化。這對于某些品類的產(chǎn)品而言更是如此，尤其是食品品類。
2003年，美國第二大甜甜圈品牌Krispy Kreme穿過大西洋，來到英國。當(dāng)時，它采用的是一種典型的美國式 銷售 方式，在英國市場上確立自己獨特的定位，區(qū)別于競爭對手。
Krispy Kreme英國首席營銷官朱迪斯·鄧比（Judith Denby）說，品牌的美國原產(chǎn)國“底色”十分重要，部分原因在于許多英國消費者懷念先前到美國度假，第一次品嘗甜甜圈的美好回憶。
該甜甜圈品牌鼓勵英國消費者將購買、享用甜甜圈當(dāng)做一種分享的體驗。為此，其甜甜圈的品牌訴求為“辦公室英雄”，并推出禮品卡，持有者在一年中的每一個月都能得到一盒12個裝的甜甜圈，和同事分享。
這原本是一種美國式的食品概念，卻很好地過渡到英國。之前在節(jié)日或特殊的日子，英國人帶蛋糕到辦公室和同事分享，但現(xiàn)在甜甜圈辦公室文化則更為盛行。
然而，鄧比說，關(guān)于美國人的另一種飲食習(xí)慣—將甜甜圈當(dāng)早餐，英國人還是不太接受。“剛進入英國市場時，我們會和人們談起甜甜圈早餐，但在英國的確行不通。英國人不想在早餐時吃甜甜圈。”
“事實上，我們抵制了許多誘惑，不將美國甜甜圈消費文化完全復(fù)制到英國，而是選擇最適合英國的方式。”鄧比說，“雖然我們是一個美國品牌，但是在英國過渡的關(guān)鍵在于了解當(dāng)?shù)厥袌龊涂蛻簦嬍?、行為?xí)慣等。”
這種產(chǎn)品特有的美國文化，為Krispy Kreme甜甜圈品牌營造了一種“溫暖和信心的品質(zhì)”。但對于開拓英國市場的商品而言，“美國特性”卻不是英國人最關(guān)注的品牌信息。
將產(chǎn)品引進不同的市場，在啤酒行業(yè)是典型的一種做法。即使是那些全球性啤酒品牌，也必須慎重考慮產(chǎn)品戰(zhàn)略，為特定的國家挑選合適的啤酒品牌。因為幾乎所有的市場都有自己的啤酒品牌，而這些本地啤酒可能已經(jīng)有上百年的歷史。
根植于南美洲而總部設(shè)在倫敦的跨國啤酒制造商SAB Miller，宣稱自己是“最地道的全球釀酒商”。而其首席執(zhí)行官尼克·菲爾（Nick Fell）說，他們制定了 營銷計劃 ，要通過“有競爭力的產(chǎn)品贏得各地市場”。SAB Miller的國際營銷團隊有10名成員，他們的任務(wù)是開展消費者細分調(diào)研，幫助其旗下的高端啤酒品牌佩羅尼（Peroni）和高仕（Grolsch），在不同的市場取得更好的業(yè)績。
“當(dāng)產(chǎn)品普遍缺乏強有力的功能性優(yōu)勢，那么人們就會守住伴隨自己一起成長起來的品牌。”菲爾說，“世界上大多數(shù)啤酒都是由當(dāng)?shù)厣a(chǎn)商生產(chǎn)的，針對當(dāng)?shù)叵M人群。”
事實證明，讓自己的啤酒品牌成為全球性啤酒品牌很有挑戰(zhàn)性。SAB Miller最有競爭力的啤酒品牌是高仕，但菲爾說“現(xiàn)在預(yù)言它是否能成為全球性品牌還太早”。如今，對于將要進入的市場以及啤酒品牌投放力度，SAB Miller非常謹(jǐn)慎。因為它已經(jīng)從過去的10年中汲取了經(jīng)驗教訓(xùn)，它曾嘗試讓其旗下的比爾森啤酒（Pilsner Urquell）進行國際化運營。
現(xiàn)在，高仕啤酒正在尋找一個市場，工作重點是如何提升市場份額，之后才考慮全球化推進。
“我們不想犯下和以前一樣的錯誤。先前我們投入了許多錢，將比爾森啤酒投放到許多市場，結(jié)果得到的是輕飄飄的錢袋子。”菲爾說。
即使是世界上最大的啤酒公司百威英博（Anheuser-Busch InBev），也無法讓自己顧及所有的市場。按照該企業(yè)首席營銷官克里斯·布格拉耶夫（Chris Burggraeve）的說法，英國市場之所以特別，在于百威英博旗下的3個拳頭產(chǎn)品在英國市場的定位都是“國際啤酒品牌”，包括時代啤酒（Stella Artois）、貝克(Beck’s)和百威啤酒。
現(xiàn)在百威啤酒開始讓自己成為一個特例，它傳播的百威啤酒信息是“第一個真正全球性的啤酒品牌”。事實上，直到2010年成為南非世界杯官方合作伙伴，百威的“國際啤酒品牌”才被消費者認(rèn)可。
“這是百威第一次轟動世界的表演。雖然這是我們第七次贊助世界杯，但是這一次才真正激活世界對百威啤酒的國際化認(rèn)知。”布格拉耶夫說。
很少有幾個啤酒品牌能像百威，通過讓消費者適應(yīng)自己的品牌，讓產(chǎn)品走向全球大眾市場。
紐威斯指出，其中的關(guān)鍵是品牌的影響力。這種讓消費者適應(yīng)品牌的方式很罕見，然而百威英博有足夠的資金“讓口味本土化，讓消費者選擇自己”。
紐威斯說：“可口可樂和麥當(dāng)勞有完善的業(yè)務(wù)運作體系和充足的資金，也能將當(dāng)?shù)氐南M者吸引過來。但對于大多數(shù)品牌而言，則是品牌適應(yīng)消費者。當(dāng)品牌不大不小，比如像我們這樣的中小型企業(yè)，就是處于‘消費者適應(yīng)品牌’和‘品牌適應(yīng)消費者’之間。”
所有希望進入新市場的企業(yè)都必須充分了解當(dāng)?shù)叵M者的需求，很多企業(yè)傾向于以這樣一種方式進入新市場：開展一個營銷項目，讓消費者知道自己的品牌與他們的生活密切相關(guān)。
案例
維他麥：因地制宜營銷
維他麥（Weetabix）位于英國鄉(xiāng)村中心地帶，自1932年起生產(chǎn)谷物早餐食品。如今，維他麥早餐麥片銷往80個國家。而這些國家市場都有不同的特點。
在英國高度競爭的市場上，維他麥的市場份額大約為7%。相比之下，它在肯尼亞的市場份額為70%。
然而，相對而言，肯尼亞早餐谷物市場是一個未被開發(fā)的市場，而維他麥之所以加大開拓力度，是因為其他廠商還沒有重視肯尼亞市場。維他麥制定了獨特的分銷策略，專門針對肯尼亞人的消費模式—基于自行車運載的銷售隊伍，為農(nóng)村小型商店運送產(chǎn)品，一種只裝有兩片麥片餅干的小包裝產(chǎn)品。
肯尼亞人傾向于購買那些物小價廉的商品。而拉丁美洲的墨西哥人則傾向另一種方式，因此維他麥在墨西哥采用了另一種銷售模式—這個國家的消費者更愿意購買48片裝的大餅干盒。
任何一個品牌都必須根據(jù)市場情況調(diào)整自己的 營銷戰(zhàn)略 。但是，不管市場怎么變化，維他麥的核心產(chǎn)品保持不變。維他麥?zhǔn)紫瘓?zhí)行官賈爾斯·特瑞爾（Giles Turrell）說，首次進入某個新市場，通常意味著要開展一番教育工作，讓人們知道這個品牌的意義，同時傳播品牌文化，讓人們知道如何消費產(chǎn)品。
“在許多市場，人們未將我們的產(chǎn)品視為早餐食品，這與英國和美國市場的情況不一樣。因此，在一些國家，我們開展更多的產(chǎn)品教育工作。”特瑞爾說，“另外，在其他國家市場，消費者對維他麥品牌不熟悉。而在英國，我們只要說起維他麥，很多人都知道這個品牌。”
2011年，維他麥融資9億英鎊，現(xiàn)在它正在實施自己的國際擴張戰(zhàn)略。它希望2012年通過聚焦特定的市場，在國外市場的銷售額達到兩位數(shù)增長。“只要我們能進入某個市場，我們就能贏得話語權(quán)。”特瑞爾說。
特瑞爾有決心在世界不同的地區(qū)成功復(fù)制品牌。他說：“在我們出口產(chǎn)品的80個國家，我們選定了幾個重點市場，基于我們在英國的經(jīng)驗，深入開拓這些市場。”
但是在不同的市場，維他麥傳播不同的品牌信息。“在英國，我們開展‘為大日子補充能量’（Fuel for a Big Day）運動，以情感定位，讓人們知道維他麥如何幫助家庭成員獲得充足的能量，讓他們有精力應(yīng)對忙碌的一天。”特瑞爾說，“在不太發(fā)達的市場，我們傳播的信息更具功能性，更多地談?wù)摦a(chǎn)品的好處和產(chǎn)品的成分，比如全谷物、高能量、低脂肪、低糖、高纖維。”
《是，首相》：純正的英國味
英國國籍對人“沒有一點幫助”，為了吸引觀眾，政治戲劇《是，首相》（Yes, Prime Minister）制片人馬克·古徹（Mark Goucher）提出了這樣一個宣傳口號。在倫敦結(jié)束了巡回演出后，《是，首相》正在澳大利亞巡演。
由于英國戲劇創(chuàng)作向來享有的盛名，使得這部英國戲劇的國外巡演能夠獲得成功。古徹說：“戲劇在兩個市場能夠取得好成績—倫敦和紐約。紐約人期待到倫敦觀看這部戲劇，并且爭取到我們的授權(quán)。”
與其他戲劇相比，《是，首相》在澳大利亞獲得了更大的成功。古徹將成績歸功于原題材電視節(jié)目帶來的觀眾積極反響，同時歸功于澳大利亞人懂得這部戲劇揭示的深意，對英國政府“官僚浮夸”的嘲諷。
古徹強調(diào)說，為了迎合不同市場的觀眾口味，某些改動是必要的，甚至改動《是，總理》的海報。在澳大利亞巡演時，巡演團雇用澳大利亞演員和導(dǎo)演。古徹說：“腳本的一些文字，澳大利亞人可能不太好理解，也要改動。”
然而，這部戲劇的基調(diào)和題材保持了純正的英國味。古徹堅持采用在倫敦巡演時使用的宣傳資料，以便讓品牌信息保持一致。
現(xiàn)在，古徹正計劃到其他國家巡演，包括馬耳他、克羅地亞、匈牙利、以色列等國家。古徹認(rèn)為，《是，首相》巡演成功的關(guān)鍵是：既顧及當(dāng)?shù)氐奈幕?，同時忠實于戲劇本身。
伯頓餅干：蠶食海外市場
國際化擴展一直是英國伯頓餅干（Burton’s Biscuits）的發(fā)展方向。雖然伯頓餅干首席商務(wù)官史蒂夫·紐威斯（Steve Newiss）將自己的品牌定位為在英國市場享有聲譽的“中小型企業(yè)”，但在2年前，伯頓餅干宣布5年內(nèi)將讓自己在海外的銷售額翻三倍。
為了實現(xiàn)既定的銷售目標(biāo)，伯頓餅干推出了一些適合特定市場需求的新產(chǎn)品。他解釋說：“在進入伯頓餅干之前，我在卡夫工作了20年。在過去的8年里擔(dān)任卡夫國際開發(fā)部副總裁，與157個國家市場打過交道，主要負(fù)責(zé)將那些在本土市場有著深厚文化底蘊的產(chǎn)品打入國外市場。”
現(xiàn)在，紐威斯對伯頓餅干采用了相似的戰(zhàn)略，其中包括它多種知名的餅干，比如Wagon Wheels、馬里蘭曲奇等。同時，伯頓餅干擁有吉百利公司（Cadbury）85%巧克力餅干的生產(chǎn)權(quán)和分銷權(quán)。
Wagon Wheels餅干曾銷往俄羅斯，但由于金融危機，該公司決定退出俄羅斯市場。紐威斯說，之所以退出，是因為擔(dān)心買家不付款，而不是擔(dān)心市場推廣會失敗。
雖然和英國人比，俄羅斯人的食品更甜。然而，Wagon Wheels餅干在俄羅斯卻出奇地受歡迎。“現(xiàn)在我們將重新開展俄羅斯市場的業(yè)務(wù)。”紐威斯說，“因為我們意識到我們的產(chǎn)品很適合俄羅斯人的口味。”
而擁有吉百利公司的生產(chǎn)、分銷權(quán)，更能為伯頓餅干帶來盈利。之所以能爭取到授權(quán)許可，因為伯頓餅干在2010年將自己的盈利翻了3倍，達到1310萬英鎊。吉百利公司的巧克力品牌有近200年的歷史，它的品牌資產(chǎn)與其他品牌相比尤為珍貴。紐威斯說，這一點幫助伯頓餅干決定了吉百利巧克力品牌開拓市場的方式。
紐威斯認(rèn)為，一定要選擇一個合適的市場，不僅有消費需求，而且能與當(dāng)?shù)氐钠放聘偁?。比如在加拿大引進吉百利巧克力品牌，并將品牌和一些重要的季節(jié)性事件聯(lián)系在一起，那么就能將吉百利巧克力品牌引入當(dāng)?shù)厝说娜粘ＯM品目錄中。
而在法國，則是另一種情況。在法國，吉百利的手指餅干名稱略有改變，人們稱它為手指（Finger）。這種巧克力涂層的餅干為了迎合法國人的口味，與原產(chǎn)國的口味有些差異。而它在法國市場取得的好成績令人影響深刻。紐威斯說：“你必須識別那些合適的市場，盡可能地讓產(chǎn)品原配方不要變動太大。”
此外，伯頓餅干正在嘗試進入中國市場，第一個開拓的城市是上海，而且要采用一個城市一個城市推進的方式開拓市場。
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