創(chuàng)新管理的要點(diǎn)依然可傳承制度管理、情感管理而分為二類(lèi)，一類(lèi)是由管理的共性而來(lái)的五大要點(diǎn)：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；一類(lèi)是蘊(yùn)含于五大要點(diǎn)之中的，貫穿于創(chuàng)新管理全程的核心理念：一反二合理。

    對(duì)于共有的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制要點(diǎn)，我想就計(jì)劃的必要性談點(diǎn)看法。

    成立于1902年，總部位于美國(guó)明尼蘇達(dá)州的3M公司，堪稱(chēng)產(chǎn)品創(chuàng)新的典范。其獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值觀(guān)認(rèn)為，創(chuàng)新不是刻意得來(lái)的，無(wú)論誰(shuí)有新的思想，不管那思想聽(tīng)上去多么荒唐，我們都得聽(tīng)聽(tīng)。因而在3M公司幾乎任何新產(chǎn)品構(gòu)想都可以接受。盡管他們是以噴漆工業(yè)為主，但從不排斥其他類(lèi)別的新產(chǎn)品。只要新產(chǎn)品的構(gòu)想能符合公司財(cái)務(wù)上的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如銷(xiāo)售增長(zhǎng)、利潤(rùn)等。3M公司生產(chǎn)大到采礦設(shè)備，小到民用膠水等6萬(wàn)多個(gè)產(chǎn)品，而且每年都有200多種的新產(chǎn)品誕生。HP的創(chuàng)始人休利特先生在被問(wèn)到誰(shuí)是他最為崇拜的模范公司時(shí)，不加思索地說(shuō)：“3M公司。你永遠(yuǎn)不知道他們下一步會(huì)推出什么，奇妙的是他們很可能自己也不知道下一步會(huì)推出什么。”

    3M公司除要求員工履行規(guī)章制度外，從不對(duì)員工的工作環(huán)境作出限制。尤其難能可貴的是，3M公司還專(zhuān)門(mén)規(guī)定每個(gè)員工有15%的時(shí)間可以用在自己選擇和主動(dòng)提出的計(jì)劃或項(xiàng)目上，即時(shí)貼的發(fā)明就是極其成功的一例。有一天，即時(shí)貼的發(fā)明者席佛在教會(huì)唱歌時(shí)注意到，為了方便找到要唱的歌，唱歌者習(xí)慣把小紙條夾在要唱的地方當(dāng)作記號(hào)，但稍不留神，紙條就飛到地板上，或掉進(jìn)贊美詩(shī)歌本的夾縫中。他由此想到：“如果我在這些夾條上涂點(diǎn)黏膠，不就好了嗎？”他當(dāng)即決定致力于這一新產(chǎn)品的創(chuàng)新。他把濃度不同的黏劑攪拌在一起后涂在紙上，但出來(lái)的產(chǎn)品并不怎么討人喜歡。關(guān)鍵時(shí)刻公司組成了研究小組，全力支持新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，幾經(jīng)周折終于獲得了成功。

    3M公司在產(chǎn)品創(chuàng)新上的另一個(gè)被世人所津津樂(lè)道的地方是其對(duì)創(chuàng)新能手的制度激勵(lì)。譬如：約翰也許開(kāi)始只是個(gè)生產(chǎn)一線(xiàn)的工程師，領(lǐng)取這一職級(jí)最高或最低的薪水。一旦他的產(chǎn)品打入市場(chǎng)后，就可提升為“產(chǎn)品工程師”；當(dāng)產(chǎn)品每年的銷(xiāo)售總額達(dá)到100萬(wàn)美元時(shí)，就是“具有充分資格”的產(chǎn)品，而這時(shí)他的職稱(chēng)與支薪等級(jí)都有了重大的改變；等到該產(chǎn)品銷(xiāo)售額突破500萬(wàn)大關(guān)的時(shí)候，他就可以做到整個(gè)產(chǎn)品系列的“工程技術(shù)經(jīng)理”了：假如該項(xiàng)產(chǎn)品再進(jìn)一步破了2000萬(wàn)大關(guān)，就可升格為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門(mén)，他若是開(kāi)發(fā)該產(chǎn)品的主要技術(shù)人員，這時(shí)就自然成為該部門(mén)的“工程經(jīng)理”或是“研究發(fā)展主任了”。

    我之所以不惜筆墨地將3M公司的創(chuàng)新之道呈現(xiàn)出來(lái)，是因?yàn)樗苋菀资刮覀儺a(chǎn)生一個(gè)錯(cuò)覺(jué)：企業(yè)對(duì)員工的創(chuàng)新不應(yīng)加以事先的計(jì)劃管制，一切聽(tīng)任員工去自由發(fā)揮，創(chuàng)新什么完全憑他們的興趣和機(jī)緣巧合說(shuō)了算。的確，3M公司是這樣做的，并且取得了長(zhǎng)期的成功。但是否由此就可以得出創(chuàng)新不需要計(jì)劃的論斷了呢？否！我們?nèi)羯约恿羯駝t不難發(fā)現(xiàn)，3M公司與其說(shuō)是一家生產(chǎn)制造型公司，倒不如說(shuō)她更像是一家風(fēng)險(xiǎn)投資公司，或者是一個(gè)新技術(shù)產(chǎn)業(yè)孵化基地。試看3M公司的創(chuàng)新重點(diǎn)主要是放在創(chuàng)新文化、創(chuàng)新環(huán)境的培育和創(chuàng)新能手的制度激勵(lì)上；放在千方百計(jì)地去點(diǎn)燃員工創(chuàng)新的激情、調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)新積極性上。至于員工創(chuàng)什么樣的新，則不作過(guò)多的限制。只要符合公司有關(guān)的銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)指標(biāo)即可，就能被公司立項(xiàng)、投入生產(chǎn)和銷(xiāo)售。

如果有誰(shuí)還能進(jìn)一步從中脫穎而出，做大規(guī)模，達(dá)到獨(dú)立產(chǎn)品部門(mén)的設(shè)置門(mén)檻，公司將立馬給他搭建更加廣闊的舞臺(tái)。這與典型的風(fēng)險(xiǎn)投資手法不是大同小異嗎？所不同的只是風(fēng)險(xiǎn)投資不管員工的創(chuàng)新和創(chuàng)新成功后的生產(chǎn)銷(xiāo)售，而3M公司卻有效地將創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)投資、生產(chǎn)銷(xiāo)售融為一體。

    既然3M公司有著迥然不同于一般企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制，那她的創(chuàng)新之道就難以作為其他企業(yè)效法的榜樣。事實(shí)上，絕大多數(shù)企業(yè)都有著明確的市場(chǎng)定位和產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)，同時(shí)，資源也是十分有限的。如果不能在事前對(duì)創(chuàng)新給予必要的計(jì)劃管制，僅僅是盲目地向3M公司學(xué)習(xí)，一切任由員工去天馬行空，那不但不能集中資源做重大的創(chuàng)新，而且也要因?yàn)槿鄙倭?M公司特定的機(jī)制，帶來(lái)創(chuàng)新活動(dòng)的效率低下和資源的極大浪費(fèi)。所以，我主張?jiān)谄髽I(yè)的創(chuàng)新上，特別是重大的技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新，或者在事關(guān)全局的管理變革上，一定要有事前的計(jì)劃管制，要始終堅(jiān)持將計(jì)劃作為企業(yè)創(chuàng)新工作的第一步，有的放矢。至于通常的小改小革、合理化建議，雖不用詳細(xì)的計(jì)劃管制，但大略的方向性引導(dǎo)也必不可少。否則，一樣要廣種薄收，得不償失。

    有一點(diǎn)需要作特別指出：我們有關(guān)企業(yè)創(chuàng)新要進(jìn)行事前的計(jì)劃管制的論斷不能和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)劃上等號(hào)，尤其是從企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講。專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)是將企業(yè)的業(yè)務(wù)限定在某一個(gè)行業(yè)的范圍內(nèi)，不允許越雷池一步，而針對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行事前的計(jì)劃管制中雖然也包含了對(duì)創(chuàng)新方向的限制，但這種限制可以是一個(gè)行業(yè)也可以是幾個(gè)行業(yè)。即使是一個(gè)行業(yè)，仍存在一個(gè)時(shí)效的問(wèn)題。這種計(jì)劃管制的時(shí)間只對(duì)被管理的特定的創(chuàng)新活動(dòng)和特定的戰(zhàn)略規(guī)劃期有效，不是長(zhǎng)期的、普遍適用的，更不是永遠(yuǎn)的。

    對(duì)于蘊(yùn)含于共有的五大要點(diǎn)之中的一反二合理理念，我繼續(xù)分別開(kāi)來(lái)講。

    何為反？漢語(yǔ)言文學(xué)中用來(lái)形容創(chuàng)新的成語(yǔ)有革故鼎新、破舊立新、吐故納新、推陳出新、不破不立等，這里存在著一個(gè)顯而易見(jiàn)的共性，也就是所有的鼎新、立新、納新，都是建立在對(duì)故、對(duì)舊、對(duì)陳、對(duì)傳統(tǒng)的或革或破或吐或推之上，先有對(duì)故、對(duì)舊、對(duì)陳、對(duì)傳統(tǒng)的懷疑和批判，乃至徹底的否定，再有鼎新、立新、納新的空間。一切的故、舊、陳，固然不能說(shuō)成是全盤(pán)皆錯(cuò)，一無(wú)是處，至少那陳年的老酒、老醋之類(lèi)還是越陳越香的，但若缺少了一顆對(duì)它們的懷疑和批判之心，視一切現(xiàn)存的、眼前的為完美無(wú)缺與永遠(yuǎn)不朽，則肯定大錯(cuò)特錯(cuò)。世上沒(méi)有絕對(duì)的永恒的真理，任何事物都是一分為二的暫時(shí)的，都是矛盾的對(duì)立統(tǒng)一體，都能從它的對(duì)立面、反面、側(cè)面、另外的方面找到變革 創(chuàng)新的可能。所以，我們的反指的是反觀(guān)、反思、反問(wèn)、反聽(tīng)、反省、反常、換位思考、換個(gè)角度看問(wèn)題、襟懷坦白的批評(píng)與自我批評(píng)、反駁、反其道而行之，而非反感、造反、謀反、反悔、反復(fù)無(wú)常。老子的“反聽(tīng)之謂聰，內(nèi)視之謂明，自勝之謂強(qiáng)”也有相近的意思，只有聽(tīng)得進(jìn)各種意見(jiàn)，包括反對(duì)自己的意見(jiàn)；只有主動(dòng)地解剖自己，查找自己的不足；只有自己革自己的命，自己改掉自己的毛病的人，才能不斷地獲得新知和新生，才算得上真正的聰明和強(qiáng)者。

    反既是創(chuàng)新的起點(diǎn)，也是創(chuàng)新的手段。作為起點(diǎn)的反，貴在持之以恒。一次適時(shí)適當(dāng)?shù)姆?，只能產(chǎn)生一次成功的創(chuàng)新，誕生一個(gè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品或一場(chǎng)效益顯著的管理變革。但一方面新產(chǎn)品、新管理并不會(huì)一蹴而就，至高無(wú)上，依然有反思、反觀(guān)、反問(wèn)、反省的反面；另一方面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求于企業(yè)的創(chuàng)新也是長(zhǎng)期的、持之以恒的、無(wú)止境的。