組織扁平化的概念一經(jīng)提出，就立刻得到了眾多飽受科層制弊病折磨的公司的歡迎，扁平化在一夜之間成為了醫(yī)治“等級森嚴、信息不暢、組織剛性、反應(yīng)遲緩”等所有這些痼疾的靈丹妙藥。而當管理者提到公司組織結(jié)構(gòu)的時候，無不強調(diào)扁平化，扁平化與否儼然成了組織效率的代名詞。
組織結(jié)構(gòu)扁平化作為一個時髦的名詞或者說短語在管理界可謂風行一時，幾乎每一個管理者都在談?wù)撍暮锰?，它的?yōu)點，但是仔細省思一下，組織結(jié)構(gòu)扁平化真的有這么好嗎?作為企業(yè)，管理究竟扁平化到什么樣的程度，很值得深思。
傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為金字塔型，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的要求。組織結(jié)構(gòu)由金字塔型轉(zhuǎn)向扁平型，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然要求。所謂扁平化，就是減少中間層次，增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通。金字塔型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有：結(jié)構(gòu)嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監(jiān)控等。然而，隨著社會的發(fā)展和時代的變遷，特別是經(jīng)濟全球化進程的加快和市場競爭的加劇，這種組織結(jié)構(gòu)的弊端已日益暴露。主要有：
1、由于管理層次多必然要導致機構(gòu)臃腫、人員膨脹。
2、人員膨脹的結(jié)果要造成管理成本上升。
3、人浮于事，又必然帶來管理效率低下。
4、管理層次多，勢必造成信息傳遞不暢，甚至會出現(xiàn)信息在傳遞過程中失真。
5、權(quán)力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放。
6、上層領(lǐng)導和基層人員相距甚遠，不便交流，不易溝通。以上這些已嚴重影響到對人才的開發(fā)和利用。于是近些年來，西方一些發(fā)達國家正在著手對這種金字塔型的組織結(jié)構(gòu)進行變革 ，趨勢之一就是削減層次，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。不過任何事物都有其兩重性。扁平型組織結(jié)構(gòu)也有其弊端，比如對核心領(lǐng)導人的要求提高，權(quán)力的相對分散。
扁平化可以加快信息傳遞速度，使決策更快更有效率，同時由于扁平化，人員減少，使企業(yè)成本更低，同樣由于扁平化，企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實施，每個中層管理者有更大的自主權(quán)可以進行更好多決策。但是，當實施了幾年的扁平化管理之后，看看的社會有什么樣的改變:中層管理者跳槽不斷，管理咨詢機構(gòu)迅速膨脹，顧問團迅速擴張，不合格的中層管理人員越來越多，為什么?
我認為這就是組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來的弊端。
以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)?，F(xiàn)在呢?以事業(yè)為單位或以功能單位劃分的企業(yè)里，有 營銷 經(jīng)理 ，財務(wù)經(jīng)理。生產(chǎn)經(jīng)理，下一層即為下面的小團隊，沒有什么職稱名片卻一律印為某某經(jīng)理。而實際不過是底層的小干事，小職員，遇到項目時可能會臨時組建團隊，平時則各自負各自的責任。
黑壓壓的一群人，都望著上面經(jīng)理的職位，而一旦上面經(jīng)理調(diào)走，這么多人中便可能有一人會晉升，而結(jié)果很可能是因經(jīng)驗不足，接二連三出問題犯錯誤，而同時由于他的晉升，企業(yè)中可能會有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去，或者就是開始和上級作對，大家甚至感覺到公司根本沒有職業(yè)上上升的空間，作風消極，時有存在。由于公司的扁平化管理，同級之間也會發(fā)生權(quán)力上的紛爭，多多少少會讓事情陷入窘境，而不得不請總裁或更高領(lǐng)導人出面才能解決，像這樣的問題應(yīng)該說太長見。
于是公司請來空降兵，人員換一大半，結(jié)果是越治越差，越差越治，于是想到借助外腦，高薪聘請一批又一批的專家，人才前來會診，當曲終人散，發(fā)現(xiàn)問題并沒有解決多少，結(jié)果是企業(yè)讓咨詢公司進駐公司，長期合作，這么一來，真正的功能機構(gòu)反而成了一個又一個咨詢?nèi)藛T的執(zhí)行工具。企業(yè)已離不開咨詢機構(gòu)，到此時企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己效率并沒有提高多少，企業(yè)的成本也沒有降低，反而把一個不錯的企業(yè)變成了別人的實驗場。
這與企業(yè)的初衷是背道而馳，但是現(xiàn)實中這樣的情況卻并不鮮見，所以扁平化并不是萬能藥，甚至不見得有效，在服用它時要考慮到可能的副作用，別片面地認識到它的優(yōu)勢而忽略了它的劣勢。
那組織扁平化到什么程度才算合理呢，我想要依據(jù)企業(yè)規(guī)模及業(yè)務(wù)特點來進行抉擇。
1、管理層次的適當減少，管理人員也就相應(yīng)地會減少，可以大大降低人工費用，同時還有助于實現(xiàn)工作的內(nèi)容豐富化。
2、管理跨度加大，迫使上司必須適度授權(quán)，上司放權(quán)下屬就能自主，這對開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的創(chuàng)造性極為有利，上司放權(quán)、放手、放心，才能換來下屬盡職、盡責、盡力。
3、權(quán)利的分散使得必須十分審慎地選用下屬人員，這對改善和提高員工隊伍的整體素質(zhì)也非常有好處。
4、削減中間層次，縮短了上下層的距離，既可以提高信息傳遞的速度，桑中以提高領(lǐng)導決策的效率，還可以促進上下級之間的溝通，一舉多得。
5、更重要的是層次減少，人員精干后，加大了員工的工作責任，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，充分發(fā)揮組織成員的企業(yè)家精神。
在國資委“扁平化令旗”的揮動下，中央企業(yè)紛紛進行瘦身行動，減少 企業(yè)管理 層次。眾多的民營企業(yè)也紛紛效仿。而無論是央企還是民企，要想實現(xiàn)組織扁平化的目標，必須跨越組織優(yōu)化這道坎。組織扁平化，就是企業(yè)集團組織變革和內(nèi)部權(quán)責的配置過程。
目前，一些企業(yè)集團在實行扁平化管理過程中，都不同程度地遭遇了管理職能虛置的問題，尤其是在集團總部這一層面。出現(xiàn)了雖然看起來組織扁平化了，管理層次減少了，但是職能卻又得不到落實，管理出現(xiàn)無序的怪現(xiàn)象。其實問題就出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的處理上。
首先，總部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者說“為什么而存在？”這時一種看似有效的，又不會犯錯誤的做法就是“高度集權(quán)”。無意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯誤，將各子公司的所有管理權(quán)力收到總部上來，直接指揮子公司的工作，似乎這樣做使管理層次大大減少。
但直接后果就是，總部面對管理幅度的劇增，并不能對子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實際上，這就是“該管的沒有管好，同時又管了不該管的”，總部管理上的“錯位”和“越位”，直接導致各個子公司的活力，以及對一線市場的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。
通過對國內(nèi)外著名企業(yè)集團總部功能的總結(jié)，可以將總部功能定位在戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和風險控制三大功能上。換言之，集團總部就是要通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同，發(fā)揮“母合優(yōu)勢”，產(chǎn)生1＋1＞2的效果。就是要發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合，創(chuàng)造新的利潤增長點。就是要在風險一定的前提下，獲得更高的收益。
同時，在集團扁平化的進程中，還要強調(diào)“行動的集團總部”這一理念。“小的集團總部”并不是最靈活的，市場環(huán)境的千變?nèi)f化需要總部“行動”起來。發(fā)揮著促進業(yè)務(wù)革新與成長的作用，根據(jù)市場環(huán)境變化快速靈活的決策，不斷推進“企業(yè)再造”，使“大象同樣可以跳舞”。見證GE公司和HP公司的持續(xù)輝煌，以及三星、LG、新日鐵的振興，可以說以快速、靈活為目標，“行動的集團總部”發(fā)揮著重要作用。 其次，來看總部與子公司之間關(guān)系的處理問題。這一問題從本質(zhì)上講，就是總部與子公司之間的權(quán)責分配問題，就是“集權(quán)”和“分權(quán)”的問題。在這里所強調(diào)“折中”和“集分權(quán)連續(xù)統(tǒng)一”的理念，即將“扁平化管理”的本質(zhì)內(nèi)涵界定為“有控制的分權(quán)”，而不是絕對“集權(quán)”和“分權(quán)”的概念。這種“動態(tài)”、“連續(xù)”和“折中”的集分權(quán)思想，在實踐中是被反復(fù)驗證的。企業(yè)要想真正實現(xiàn)組織扁平化的目標，必須先對組織進行優(yōu)化。
