Ambrosini、Brwman 和Collier在前人對(duì)動(dòng)態(tài)能力構(gòu)成及能力層級(jí)問(wèn)題的研究的基礎(chǔ)上，發(fā)展了動(dòng)態(tài)能力這一概念，提出有三種不同類型的動(dòng)態(tài)能力。管理者根據(jù)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部動(dòng)態(tài)環(huán)境的認(rèn)識(shí)，將不同層級(jí)的動(dòng)態(tài)能力運(yùn)用到企業(yè)管理的實(shí)踐中。
動(dòng)態(tài)能力
動(dòng)態(tài)能力是通過(guò)開發(fā)獲得的。它們是組織的一系列過(guò)程和慣例，這些過(guò)程和慣例已經(jīng)深深扎根于企業(yè)、被用于重組資源基礎(chǔ)。重組資源既可以通過(guò)去除腐朽資源，也可以通過(guò)將原有資源重新組合。
動(dòng)態(tài)能力被看做是“路徑依賴”的，因?yàn)樗鼈兪腔谄髽I(yè)歷史上所有決策和企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)的基礎(chǔ)上形成的。“路徑依賴”不僅限定了企業(yè)選擇的范圍，同時(shí)也限定了它的內(nèi)部資源在未來(lái)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
“路徑依賴”暗示了學(xué)習(xí)在動(dòng)態(tài)能力的形成和發(fā)展過(guò)程中的重要意義。學(xué)習(xí)是動(dòng)態(tài)能力形成的基礎(chǔ)，并對(duì)動(dòng)態(tài)能力的發(fā)展起導(dǎo)向作用。學(xué)習(xí)并不僅僅被作為動(dòng)態(tài)能力的基礎(chǔ)，它本身也被看做是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)能力。有學(xué)者嘗試著將對(duì)學(xué)習(xí)的這兩種定位綜合起來(lái)，指出“動(dòng)態(tài)能力是在它與學(xué)習(xí)機(jī)制的協(xié)同發(fā)展中形成的”。
動(dòng)態(tài)能力由四個(gè)主要過(guò)程組成：重組、杠桿化、學(xué)習(xí)、整合。重組是指轉(zhuǎn)變和重新組合資產(chǎn)和資源，例如生產(chǎn)資源通常需要通過(guò)收購(gòu)得到完善和鞏固。杠桿化是指通過(guò)將企業(yè)一個(gè)領(lǐng)域或者業(yè)務(wù)單元的過(guò)程或者系統(tǒng)復(fù)制到企業(yè)的其他部分，或者將一項(xiàng)資源運(yùn)用到新的領(lǐng)域，例如品牌延伸。學(xué)習(xí)，會(huì)使任務(wù)完成得更快更好，并對(duì)失敗和成功進(jìn)行反思和總結(jié)。最后，整合意味著整合和協(xié)調(diào)各項(xiàng)資產(chǎn)和資源，最終的結(jié)果是一個(gè)新的資源基礎(chǔ)的誕生。
動(dòng)態(tài)能力的層級(jí)
發(fā)展動(dòng)態(tài)能力的概念是出于資源基礎(chǔ)觀主要適用于在穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)。在“路徑依賴”的基礎(chǔ)上，長(zhǎng)時(shí)間建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只有在未經(jīng)歷顯著變化的環(huán)境中才能給企業(yè)帶來(lái)持久的利潤(rùn)。穩(wěn)定的環(huán)境中也會(huì)有外部的變化發(fā)生，但是這些變化多是可預(yù)測(cè)的，而且是漸進(jìn)的，相對(duì)于其他企業(yè)在其他環(huán)境中所經(jīng)歷的變化來(lái)說(shuō)是緩慢的。在這樣的環(huán)境條件下，可以認(rèn)為資源基礎(chǔ)也是基本穩(wěn)定的。相反，當(dāng)企業(yè)面對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境快速的改變、意外事件的發(fā)生， 資源優(yōu)勢(shì) (2872.110,-19.30,-0.67%) 可能會(huì)被迅速削弱。在這種情況下，企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力尤為重要。企業(yè)需要更新它的資源基礎(chǔ)以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；谝酝芯浚壳暗膭?dòng)態(tài)能力的概念能夠被分解為兩種類型：漸進(jìn)的動(dòng)態(tài)能力和更新的動(dòng)態(tài)能力。在更新一系列動(dòng)態(tài)能力的時(shí)候需要第三種動(dòng)態(tài)能力，那就是再生的動(dòng)態(tài)能力。
對(duì)于穩(wěn)定環(huán)境和動(dòng)態(tài)環(huán)境這兩個(gè)概念，可以從認(rèn)知的角度來(lái)理解。大量事實(shí)表明，已被企業(yè)實(shí)踐的戰(zhàn)略反映了管理者對(duì)環(huán)境的主觀認(rèn)知，并非客觀的環(huán)境。在分析動(dòng)態(tài)環(huán)境的問(wèn)題時(shí)，應(yīng)考慮是否管理者認(rèn)識(shí)到了外部環(huán)境的變化，以及是否他們認(rèn)識(shí)到了企業(yè)需要改變。有兩種類型的變化：內(nèi)部環(huán)境變化和外部環(huán)境變化。外部環(huán)境變化包括競(jìng)爭(zhēng)者推出新產(chǎn)品，政府政策法規(guī)的變化，或者顧客需求的變化。管理者也可以在外部環(huán)境未發(fā)生變化的時(shí)候進(jìn)行內(nèi)部變革。這些變化可能由于不滿意目前企業(yè)的表現(xiàn)，預(yù)算的限制，或者新的管理者想要有所作為。動(dòng)態(tài)能力是被管理者有目的的使用的，所以管理者所認(rèn)識(shí)到的改變的必要性是引發(fā)動(dòng)態(tài)能力發(fā)生作用的重要因素。同時(shí)，管理者也可能對(duì)是否要進(jìn)行改變或者改變的程度產(chǎn)生錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)和判斷，從而運(yùn)用了不合適的動(dòng)態(tài)能力。
漸進(jìn)的動(dòng)態(tài)能力
在穩(wěn)定的環(huán)境中，盡管變化的速度是緩慢的，程度是有限的，仍然需要對(duì)資源基礎(chǔ)進(jìn)行漸進(jìn)的調(diào)整和改進(jìn)，但是它并沒(méi)有由于這些過(guò)程而改變，持續(xù)的改變?cè)谙鄬?duì)穩(wěn)定的環(huán)境中足以能夠維持資源基礎(chǔ)的價(jià)值。持續(xù)的改變是針對(duì)于其產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的不斷的、微小的調(diào)整。比如，E2V公司運(yùn)用漸進(jìn)的動(dòng)態(tài)能力持續(xù)地改進(jìn)它的廢物管理和能源利用。他們一方面致力于重組生產(chǎn)流程和系統(tǒng)，一方面增加可回收的廢物。通過(guò)這一案例可以看出動(dòng)態(tài)能力并不只是運(yùn)用在快速變化的環(huán)境中，在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中，動(dòng)態(tài)能力依賴于對(duì)現(xiàn)有資源的漸進(jìn)的、持續(xù)的改進(jìn)。而且，漸進(jìn)的動(dòng)態(tài)能力是可重復(fù)的、深植于企業(yè)的。因此，這種持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程是企業(yè)的一種穩(wěn)定的模式。這種動(dòng)態(tài)能力只是對(duì)資源基礎(chǔ)的適應(yīng)性的改變，然而引發(fā)改變的方式并沒(méi)有發(fā)生變化。
更新的動(dòng)態(tài)能力
更新的動(dòng)態(tài)能力被用于在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中為企業(yè)維持利潤(rùn)，這種動(dòng)態(tài)能力更新了資源基礎(chǔ)的性質(zhì)，而不是漸進(jìn)地去改變它。更新的動(dòng)態(tài)能力在動(dòng)態(tài)環(huán)境將原有的資源優(yōu)勢(shì)削弱了的情況下得到運(yùn)用。維珍集團(tuán)的品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略和索尼的過(guò)程復(fù)制戰(zhàn)略都是在運(yùn)用更新的動(dòng)態(tài)能力。維珍集團(tuán)通過(guò)將它的品牌價(jià)值傳播到其他新的產(chǎn)品和服務(wù)上，如航空、手機(jī)、化妝品等，來(lái)創(chuàng)造新的資源。索尼將它的微型化技術(shù)和精細(xì)化技術(shù)運(yùn)用到所有的產(chǎn)品，如收音機(jī)、電腦等。
隨著環(huán)境的變化，如果不更新資源基礎(chǔ)，資源優(yōu)勢(shì)就會(huì)成為資源劣勢(shì)，核心能力會(huì)成為核心僵化。更新的動(dòng)態(tài)能力與漸進(jìn)的動(dòng)態(tài)能力屬于兩個(gè)層級(jí)。更新的動(dòng)態(tài)能力并不只是漸進(jìn)的、持續(xù)的改變，它們涉及對(duì)資源基礎(chǔ)的調(diào)整，從而使資源基礎(chǔ)的作用發(fā)生改變，使利潤(rùn)得到維持。以KitKat為例，可以說(shuō)明漸進(jìn)的動(dòng)態(tài)能力與更新的動(dòng)態(tài)能力的區(qū)別。有七十年歷史的KitKat巧克力棒每隔一段時(shí)間就會(huì)進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)，但是KitKat巧克力棒這個(gè)品牌一直保持穩(wěn)定，這是對(duì)漸進(jìn)的動(dòng)態(tài)能力的運(yùn)用。KitKat將品牌擴(kuò)展到午餐盒飯領(lǐng)域，就是對(duì)更新的動(dòng)態(tài)能力的運(yùn)用。
在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中維持動(dòng)態(tài)能力的成本是不可避免的，一些試圖避免產(chǎn)生這些成本的企業(yè)，都面臨著不能更新資源基礎(chǔ)的危險(xiǎn)。
再生的動(dòng)態(tài)能力
當(dāng)目前的動(dòng)態(tài)能力不能對(duì)資源基礎(chǔ)產(chǎn)生有效的影響和改變，動(dòng)態(tài)能力本身需要被更新，即企業(yè)需要改變它影響資源基礎(chǔ)的方式。在這種情況下，企業(yè)需要一系列新的動(dòng)態(tài)能力作用于現(xiàn)有的動(dòng)態(tài)能力，才能以一種新的方式改變資源基礎(chǔ)。這些再生的動(dòng)態(tài)能力使企業(yè)脫離從前的模式，去創(chuàng)造新的資源基礎(chǔ)。再生的動(dòng)態(tài)能力可以用來(lái)解釋在混亂的外部環(huán)境中，為什么有的企業(yè)成功而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻失敗了。很多企業(yè)面對(duì)這種情況的時(shí)候不能克服組織惰性，不能從內(nèi)部改變自己，不能改變它們使用資源的模式。當(dāng)管理者使用的動(dòng)態(tài)能力已經(jīng)不適合新環(huán)境的時(shí)候，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的失敗。
再生的動(dòng)態(tài)能力將新的動(dòng)態(tài)能力納入現(xiàn)有的體系，或者改進(jìn)現(xiàn)有的動(dòng)態(tài)能力。再生的動(dòng)態(tài)能力涉及重組、學(xué)習(xí)、杠桿化等過(guò)程。它與更新的再生能力的區(qū)別在于更新的再生能力直接作用于資源基礎(chǔ)，而再生的動(dòng)態(tài)能力影響更新的動(dòng)態(tài)能力和漸進(jìn)的動(dòng)態(tài)能力，所以它對(duì)資源基礎(chǔ)只是間接的影響。此圖展現(xiàn)了三個(gè)層級(jí)動(dòng)態(tài)能力的相互關(guān)系以及與資源基礎(chǔ)的關(guān)系。
假如一個(gè)企業(yè)只通過(guò)杠桿化的方式更新它的資源基礎(chǔ)，再生的動(dòng)態(tài)能力將會(huì)幫助企業(yè)發(fā)展其他方式來(lái)更新資源，如重組，即識(shí)別市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖召?gòu)。或者，企業(yè)也可以發(fā)展整合能力，創(chuàng)造倡導(dǎo)合作和實(shí)驗(yàn)的企業(yè)文化，有利于激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。再生的動(dòng)態(tài)能力既可以通過(guò)改變動(dòng)態(tài)能力的形式的改變動(dòng)態(tài)能力，如從杠桿化到學(xué)習(xí)，又可以通過(guò)改變動(dòng)態(tài)能力的組合來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)動(dòng)態(tài)能力的改變，如將杠桿化添加到現(xiàn)有的動(dòng)態(tài)能力系統(tǒng)。例如，在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元內(nèi)，擁有杠桿化的能力，再生的動(dòng)態(tài)能力能夠?qū)⑦@種能力擴(kuò)展到集團(tuán)內(nèi)其他的業(yè)務(wù)單元。
IGR(International Greeting)是世界頂級(jí)的禮品制造公司。在初期，IGR通過(guò)學(xué)習(xí)更新資源基礎(chǔ)，推出了一系列新產(chǎn)品，如新的賀卡、禮品包裝、爆竹等。而后，IGR收購(gòu)了一些卡通形象的版權(quán)，如史萊克、辛普森、哈利波特等。近來(lái)，為了降低成本、增加利潤(rùn)，IGR將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到了東歐和中國(guó)。為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，IGR在美國(guó)、荷蘭、德國(guó)展開了一系列的收購(gòu)行動(dòng)。這一過(guò)程表明，在20世紀(jì)80到90年代，IGR通過(guò)杠桿化和學(xué)習(xí)來(lái)更新它的資源基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)公司增長(zhǎng)。然而自從2000年起，更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，這些動(dòng)態(tài)能力不足以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。在沒(méi)有放棄杠桿化和學(xué)習(xí)的前提下，通過(guò)兩種形式的重組補(bǔ)充了動(dòng)態(tài)能力：將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到低成本國(guó)家，收購(gòu)其他公司。在這一案例中，沒(méi)有減少動(dòng)態(tài)能力，引進(jìn)了新的動(dòng)態(tài)能力。
葛蘭素史克(GlaxoSmithKline,GSK)公司也為動(dòng)態(tài)能力的運(yùn)用提供了例證。從20世紀(jì)50年代開始，經(jīng)過(guò)藥品注冊(cè)審批的專利藥成為了大型制藥企業(yè)的資源基礎(chǔ)。資源基礎(chǔ)一直通過(guò)研發(fā)活動(dòng)來(lái)更新，即測(cè)試各種化學(xué)成分臨床上的有效性。通過(guò)建立研究團(tuán)隊(duì)，GSK發(fā)展了學(xué)習(xí)能力。20世紀(jì)80到90年代，一系列的收購(gòu)和兼并鞏固了GSK在制藥行業(yè)中的地位。然而在20世紀(jì)中期，GSK收購(gòu)了大批小企業(yè)，這些小企業(yè)中很多沒(méi)有銷售過(guò)產(chǎn)品，但是它們擁有不同的科技基礎(chǔ)，如生物制藥。近來(lái)，GSK開始進(jìn)行剝離，外包一些原來(lái)由企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)的活動(dòng)。
GSK在原有學(xué)習(xí)過(guò)程的基礎(chǔ)上，加入了三個(gè)階段的重組。第一階段強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，即相同企業(yè)之間的合并；第二階段涉及不同企業(yè)的收購(gòu)，如擁有不同技術(shù)的小企業(yè)；最近一階段涉及重組及外包活動(dòng)。由于現(xiàn)存資源的價(jià)值下降導(dǎo)致企業(yè)表現(xiàn)的下降，企業(yè)表現(xiàn)的下降需要再生的動(dòng)態(tài)能力。
從IGR和GSK這兩個(gè)實(shí)例可以看出，動(dòng)態(tài)能力隨時(shí)間發(fā)展，動(dòng)態(tài)能力并不直接的創(chuàng)造或者重組資源。他們間接地將新的動(dòng)態(tài)能力植入企業(yè)。
再生的動(dòng)態(tài)能力比動(dòng)態(tài)能力更具有一般性。動(dòng)態(tài)能力直接作用于企業(yè)的資源基礎(chǔ)，所以和企業(yè)的背景以及現(xiàn)有的資源基礎(chǔ)相關(guān)。由前文所述，動(dòng)態(tài)能力是“路徑依賴”的，因此是被某一企業(yè)所特有的。而再生的動(dòng)態(tài)能力改變企業(yè)更新資源基礎(chǔ)的方式，并沒(méi)有直接涉及到資源基礎(chǔ)本身，因此對(duì)于不同背景的企業(yè)都是有效的。
再進(jìn)一步，當(dāng)通過(guò)學(xué)習(xí)獲得的動(dòng)態(tài)能力通過(guò)重復(fù)使用被深植于企業(yè)，在職的管理者很難發(fā)展新的動(dòng)態(tài)能力，因?yàn)榇蚱破髽I(yè)的“路徑”和文化是很困難的。大多數(shù)企業(yè)的學(xué)習(xí)都與從前的學(xué)習(xí)內(nèi)容是相似的，管理者發(fā)現(xiàn)不能依賴于現(xiàn)有的動(dòng)態(tài)能力和現(xiàn)有的思維。管理者需要尋求新的方式、打破舊的思路去更新動(dòng)態(tài)能力。再生的動(dòng)態(tài)資源的一般性以及內(nèi)部發(fā)展的困難性，讓我們思考是否動(dòng)態(tài)資源需要被植入企業(yè)，如果不需要，那它們是否屬于動(dòng)態(tài)能力的范疇？
再生的動(dòng)態(tài)能力與植入性
當(dāng)企業(yè)沒(méi)有時(shí)間通過(guò)學(xué)習(xí)發(fā)展和使用動(dòng)態(tài)能力的時(shí)候，是否這些再生的動(dòng)態(tài)能力能夠從企業(yè)外部引進(jìn)？如果可以從外部引進(jìn)，再生的動(dòng)態(tài)能力將不會(huì)被深植入企業(yè)。這就延伸出一個(gè)問(wèn)題： “進(jìn)口的”再生動(dòng)態(tài)能力是否符合動(dòng)態(tài)能力的一些要素，如可重復(fù)性。
在一個(gè)有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的公司內(nèi)，當(dāng)某個(gè)具體的業(yè)務(wù)單元需要再生的動(dòng)態(tài)能力的時(shí)候，公司的總部可以幫助其獲得再生的動(dòng)態(tài)能力。這些再生的動(dòng)態(tài)能力也可以從公司的外部獲得。一個(gè)新繼任的CEO，或者戰(zhàn)略改變顧問(wèn)，都可以從外部為企業(yè)提供再生的動(dòng)態(tài)能力。盡管使用這些動(dòng)態(tài)能力是他們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠?，但是?duì)引進(jìn)他們的公司來(lái)說(shuō)是全新的，會(huì)影響公司現(xiàn)有的動(dòng)態(tài)能力。例如，新的CEO在識(shí)別收購(gòu)對(duì)象、成功的收購(gòu)、順利的整合方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，他將這種能力帶到新任職的企業(yè)，該企業(yè)便可重復(fù)性地利用這種經(jīng)驗(yàn)和能力。
即使“進(jìn)口的”動(dòng)態(tài)能力也滿足可重復(fù)性的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗鼈兪欠€(wěn)定的、常規(guī)的過(guò)程。一個(gè)組織的慣常程序可以被分解為兩個(gè)部分：抽象和實(shí)際表現(xiàn)。以企業(yè)的招聘過(guò)程為例，從抽象的層面看這項(xiàng)活動(dòng)是重復(fù)的、常規(guī)的，然而從表現(xiàn)的層面看，每次招聘的過(guò)程又是不盡相同的。從這一觀點(diǎn)分析再生的動(dòng)態(tài)能力具有可重復(fù)性，因?yàn)楸M管再生的動(dòng)態(tài)能力在每次具體的使用過(guò)程中不同，但是它的結(jié)構(gòu)是相同的。
由于管理者所認(rèn)識(shí)到的環(huán)境和真實(shí)的環(huán)境之間可能存在差異，就導(dǎo)致了對(duì)于再生的動(dòng)態(tài)能力的“反應(yīng)過(guò)度”和“反應(yīng)不足”。
管理者低估了環(huán)境的動(dòng)態(tài)性的時(shí)候，存在著“戰(zhàn)略觀望”的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)并沒(méi)有以一個(gè)合適的節(jié)奏和合適的程度去更新資源基礎(chǔ)。在過(guò)度反應(yīng)的情況下，企業(yè)可能會(huì)有獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，重新定義了競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，為企業(yè)帶來(lái)良好的業(yè)績(jī)；也有可能破壞有價(jià)值的資源和動(dòng)態(tài)能力。
高層管理團(tuán)隊(duì)需要參與對(duì)動(dòng)態(tài)能力的使用和發(fā)展的決策制定中。管理者應(yīng)該交流彼此對(duì)于所觀察到的動(dòng)態(tài)環(huán)境的看法，在出現(xiàn)分歧的時(shí)候可以互相協(xié)商，或者進(jìn)一步搜集信息解決分歧。管理者也可以試著識(shí)別現(xiàn)有的動(dòng)態(tài)能力的本質(zhì)，然后再判斷現(xiàn)有的動(dòng)態(tài)能力在當(dāng)前的環(huán)境背景中是否合適。如果有調(diào)整動(dòng)態(tài)能力的需要，管理者應(yīng)該考慮怎樣去調(diào)整。
環(huán)境—管理者—動(dòng)態(tài)能力，在對(duì)動(dòng)態(tài)能力的討論中，管理者處于中心地位，因?yàn)榄h(huán)境是管理者認(rèn)識(shí)和判斷的，動(dòng)態(tài)能力是管理者使用和發(fā)展的。管理者如何在復(fù)雜多變的動(dòng)態(tài)環(huán)境中維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是分析三個(gè)層級(jí)動(dòng)態(tài)能力的意義所在。
