獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力阿迪達(dá)斯的防守反擊

2013-11-10 管理案例 97 0

選擇在2011年3月16日啟動(dòng)阿迪達(dá)斯近年來(lái)最大的一次全球品牌推廣活動(dòng)“all adidas”(“全傾全力”)，很難不讓人們聯(lián)想到，此舉是這個(gè)全球著名運(yùn)動(dòng)品牌精心策劃的一次營(yíng)銷(xiāo) 反擊，因?yàn)榍∏∈窃谡荒曛?，李寧有限公司所發(fā)布的2009年度財(cái)報(bào)顯示，它以83.87億元人民幣的全年銷(xiāo)售收入，在中國(guó)市場(chǎng)份額超過(guò)阿迪達(dá)斯躍居第二。

阿迪達(dá)斯在當(dāng)日所帶來(lái)的新消息不僅僅只是最新的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)表現(xiàn)在仍然保持快速增長(zhǎng)的中國(guó)運(yùn)動(dòng)裝備市場(chǎng)中，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)呈現(xiàn)出哪怕高達(dá)兩位數(shù)的增長(zhǎng)都已經(jīng)被認(rèn)為是常態(tài)而非新聞，還有它全新的品牌推廣方式：有史以來(lái)，阿迪達(dá)斯品牌第一次齊集旗下運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列(adidas Sport Performance)、運(yùn)動(dòng)經(jīng)典系列(adidas Originals，即三葉草)、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列(NEO, Y-3, SLVR)三大系列，讓它們悉數(shù)登臺(tái)亮相。

在各種電視臺(tái)、戶(hù)外LED屏、視頻網(wǎng)站和SNS網(wǎng)站熱播的阿迪達(dá)斯最新廣告宣傳片中，足球明星梅西、貝克漢姆與香港歌手陳奕迅交錯(cuò)出現(xiàn)，中國(guó)女影星李冰冰跟NBA籃球明星德里克·羅斯被剪輯在一起，還有美國(guó)當(dāng)紅流行女歌手凱蒂·佩里和香港人氣藝人Angela Baby.伴隨著這些奇特跨界組合的,是一句十分巧妙的宣傳語(yǔ)：“adidas is all in”。負(fù)責(zé)阿迪達(dá)斯全球品牌的執(zhí)行董事會(huì)成員Erich Stamminger表示：“"all adidas"("全傾全力")是阿迪達(dá)斯有史以來(lái)最大的一次市場(chǎng)活動(dòng)，它的創(chuàng)意在于展現(xiàn)這個(gè)品牌的多樣性，從賽場(chǎng)到秀場(chǎng)，從體育館到街頭，用同一種聲音詮釋阿迪達(dá)斯獨(dú)有的品牌標(biāo)簽。”

被譯為“全傾全力”的all in，在撲克牌中的意思是全跟，也就是把全部籌碼都押上的意思，它的確非常符合阿迪達(dá)斯將旗下品牌集中起來(lái)推廣的新氣象，而比起“沒(méi)有不可能”(Nothing is Impossible)這句在中國(guó)市場(chǎng)被廣為模仿的宣傳語(yǔ)，這句話也更加富于侵略性和對(duì)抗性。

的確，在觀察者們看來(lái)，阿迪達(dá)斯早就該打起精神對(duì)付那些氣勢(shì)洶洶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，它們不僅包括老對(duì)手耐克，還有李寧和中國(guó)動(dòng)向這些本土運(yùn)動(dòng)裝備品牌，以及以安踏為代表的晉江系運(yùn)動(dòng)品牌，等等。

近幾年，在這個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者隊(duì)列中，不僅領(lǐng)先者耐克逐漸拉大了與阿迪達(dá)斯之間的間隔，后來(lái)者李寧、安踏等也成功地縮短了落后的距離，甚至出現(xiàn)趕超的可能。“全傾全力”能夠成為阿迪達(dá)斯精心醞釀的一次防守反擊嗎?

防反戰(zhàn)術(shù)

與耐克所試圖扮演的叛逆小子相比，阿迪達(dá)斯的品牌形象一直更加沉穩(wěn)，同時(shí)也更加多元。阿迪達(dá)斯擁有與設(shè)計(jì)師山本耀司一同推出的Y-3品牌，以及側(cè)重時(shí)尚的阿迪達(dá)斯三葉草等等，不過(guò)中國(guó)消費(fèi)者最為熟悉的還是三條線的阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列。

在阿迪達(dá)斯穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)跑中，2008年的步伐著實(shí)有些踉蹌。除了全球金融危機(jī)的影響，對(duì)于北京奧運(yùn)會(huì)后的市場(chǎng)銷(xiāo)售過(guò)高期望，也讓阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)一度陷入庫(kù)存過(guò)高的尷尬，與達(dá)芙妮、百麗等分銷(xiāo)商的解約也將渠道問(wèn)題擺在了阿迪達(dá)斯的面前。

好在經(jīng)過(guò)一年多時(shí)間處理庫(kù)存和渠道問(wèn)題之后，阿迪達(dá)斯又重新回到了跑道上。阿迪達(dá)斯集團(tuán)全球CEO赫伯特·海納(Herbert Hainer)在去年底宣布未來(lái)五年內(nèi)將銷(xiāo)售額提高45%-50%的目標(biāo)。

海納的信心中必然有一部分來(lái)自于中國(guó)運(yùn)動(dòng)裝備市場(chǎng)的高速成長(zhǎng)。不僅僅大城市的居民已經(jīng)初步形成了購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)裝備的習(xí)慣，二三線城市甚至三四線城市的居民也開(kāi)始不再穿著皮鞋、把西褲挽上一截就開(kāi)始做運(yùn)動(dòng)，有些人甚至開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)各種細(xì)分功能的運(yùn)動(dòng)裝備。

不過(guò)，抓住這波市場(chǎng)增長(zhǎng)最主要脈動(dòng)的還是那些本土運(yùn)動(dòng)品牌?？焖籴绕鸬娜木€城市新增長(zhǎng)極讓那些定位和定價(jià)都較為低端的本土品牌迎風(fēng)拔節(jié)高速成長(zhǎng)，李寧借此一舉突破此前盤(pán)旋數(shù)年的30億元年銷(xiāo)售額瓶頸，而安踏等后來(lái)者更是在短短幾年間就走過(guò)了李寧已經(jīng)超過(guò)20年的發(fā)展之路，在利潤(rùn)率、增長(zhǎng)率等指標(biāo)上都高出行業(yè)平均水準(zhǔn)一大截。

因此，即便在2010年交上了年增長(zhǎng)率過(guò)兩位數(shù)的成績(jī)單，阿迪達(dá)斯仍然免不了要面對(duì)關(guān)于中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略方面的詰問(wèn)，比如李寧和安踏這樣的本土運(yùn)動(dòng)裝備商是否更加懂得本土市場(chǎng)，耐克和阿迪達(dá)斯能否在中國(guó)市場(chǎng)上保持住自己的領(lǐng)先地位……

中英混血的阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮(Colin Currie)甚至被問(wèn)到了阿迪達(dá)斯是否需要增加更多本土高管這種尷尬的問(wèn)題。不過(guò)，高嘉禮對(duì)此敏銳地進(jìn)行了反擊，他指出，由于會(huì)計(jì)規(guī)范要求只要將產(chǎn)品銷(xiāo)售給經(jīng)銷(xiāo)商就可以計(jì)入財(cái)務(wù)報(bào)表，所以銷(xiāo)售額并不是衡量企業(yè)表現(xiàn)唯一的指標(biāo)，售罄率(Sell-through rate)同樣值得考量。然而在這方面，曾經(jīng)飽受庫(kù)存之苦的阿迪達(dá)斯現(xiàn)在比本土運(yùn)動(dòng)品牌更有優(yōu)勢(shì)。更重要的是，第三方的獨(dú)立市場(chǎng)調(diào)查顯示，阿迪達(dá)斯仍然是消費(fèi)者最為心儀的體育品牌之一，如果不考慮到預(yù)算的限制，阿迪達(dá)斯會(huì)是更多中國(guó)消費(fèi)者的首選。

這倒不是高嘉禮的一面之辭，即使是本土運(yùn)動(dòng)品牌也承認(rèn)，在品牌美譽(yù)度等維度上它們跟耐克和阿迪達(dá)斯還相距甚遠(yuǎn)，只是價(jià)格和渠道優(yōu)勢(shì)尚且能夠吸引那些預(yù)算不夠的消費(fèi)者，他們中有些人“腳上踩著李寧安踏，眼睛看著耐克阿迪”，一旦手頭的可支配收入更多，很可能就會(huì)投奔向更高端的跨國(guó)品牌陣營(yíng)。始終懸在那些高速成長(zhǎng)的本土品牌頭上的一個(gè)定時(shí)炸彈是，雖然它們現(xiàn)在正享受著一個(gè)成長(zhǎng)性更高的市場(chǎng)所帶來(lái)的溢價(jià)，但這種局面很難一直持續(xù)下去。

首先，安踏等晉江系本土品牌體現(xiàn)出了不錯(cuò)的增長(zhǎng)，但大都依賴(lài)于整個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)以及渠道下沉帶來(lái)的開(kāi)店數(shù)量的增長(zhǎng)。按照這樣的增長(zhǎng)邏輯，很容易引起利潤(rùn)率下降，2010年李寧關(guān)閉部分門(mén)店，外界就將此舉歸結(jié)于利潤(rùn)率下降。

其次，本土品牌表現(xiàn)出的高利潤(rùn)率也出于成本的優(yōu)勢(shì)，而非品牌的溢價(jià)。除李寧外，大部分本土品牌并無(wú)自己的設(shè)計(jì)，一些發(fā)展迅猛的晉江當(dāng)?shù)仄放埔蔡寡?，抄襲模仿嚴(yán)重，如果撕掉標(biāo)簽，消費(fèi)者基本不可能區(qū)分出產(chǎn)品出自誰(shuí)家。雖然在服裝市場(chǎng),運(yùn)動(dòng)裝備是對(duì)設(shè)計(jì)、時(shí)尚最為不看重的一支，但隨著消費(fèi)者的成熟，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，這樣的品牌很難形成自己的風(fēng)格與競(jìng)爭(zhēng)力。

跨國(guó)公司對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的收割策略往往成熟而富有耐心，它們旗下的低端子品牌一般會(huì)逐漸貼近本土品牌的價(jià)格上限，而本土品牌所倚仗的渠道優(yōu)勢(shì)也會(huì)在跨國(guó)公司的渠道下沉中慢慢消失。這樣的例子曾經(jīng)出現(xiàn)在手機(jī)、電視機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，未來(lái)它也很可能會(huì)在運(yùn)動(dòng)裝備產(chǎn)業(yè)中重演，阿迪達(dá)斯等待的正是這樣的一個(gè)反擊機(jī)會(huì)。

品牌譜系

跟大眾、西門(mén)子等德系品牌一樣，阿迪達(dá)斯也是一個(gè)搭建品牌金字塔的高手。2000年，阿迪達(dá)斯成為行業(yè)中第一家將運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚分開(kāi)設(shè)立兩個(gè)部門(mén)的公司。

現(xiàn)在，以消費(fèi)者對(duì)于運(yùn)動(dòng)的熱衷程度為基本維度，阿迪達(dá)斯將全球消費(fèi)者細(xì)分為七大類(lèi)(圖表一)，最左邊是配備專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)裝備的職業(yè)運(yùn)動(dòng)員，最右邊是對(duì)運(yùn)動(dòng)裝備幾乎沒(méi)有需求但對(duì)時(shí)尚度有要求的宅男腐女，阿迪達(dá)斯試圖吸引從左到右的全部消費(fèi)者，重點(diǎn)瞄準(zhǔn)中間那部分主流大眾。這個(gè)多樣的品牌譜系中既包括平價(jià)的NEO，也包括較為昂貴的Y-3，側(cè)重功能性的運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列和側(cè)重時(shí)尚的三葉草，等等。

在國(guó)外，幾乎所有成功的體育品牌都源自于某個(gè)專(zhuān)業(yè)細(xì)分運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，比如阿迪的足球鞋、耐克的籃球鞋等，近些年新涌現(xiàn)的安德瑪(Under Armour)和檸檬露露(Lemon LuLu)等新品牌也不例外。因此，在成熟的歐美市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列毫不含糊地顯示出它的根基作用，海納甚至以德國(guó)式的嚴(yán)謹(jǐn)給出了具體數(shù)字：70%-75%。他認(rèn)為運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列在阿迪達(dá)斯品牌中的價(jià)值大約符合這一比例。

而在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)服被人們穿在更多非運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合，呈現(xiàn)出更加發(fā)散的品牌內(nèi)涵，比如休閑、時(shí)尚，甚至懷舊、叛逆等，極端關(guān)注產(chǎn)品性能的消費(fèi)者并不多見(jiàn)。海納清楚地意識(shí)到，在中國(guó)市場(chǎng)，時(shí)尚成分的比重比別的地方更多一些，不少搖滾樂(lè)手和流行歌手都喜歡穿一身阿迪達(dá)斯外套，他們影響了不少年輕消費(fèi)者。

阿迪達(dá)斯一直比耐克更加“放縱”消費(fèi)者對(duì)于品牌內(nèi)涵的自我詮釋。在上世紀(jì)90年代，復(fù)古的阿迪達(dá)斯三葉草系列成為了街頭饒舌樂(lè)手最?lèi)?ài)的服裝品牌之一，阿迪達(dá)斯的回應(yīng)之一便是與說(shuō)唱女歌手Missy Elliot共同推出一系列具有嘻哈風(fēng)格的產(chǎn)品，為這股熱潮推波助瀾。

而到了運(yùn)動(dòng)鞋出現(xiàn)在時(shí)裝發(fā)布會(huì)的21世紀(jì)初，阿迪達(dá)斯又順應(yīng)民意，與山本耀司攜手推出了運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌Y-3。阿迪達(dá)斯對(duì)于Y-3的運(yùn)作則更像是一個(gè)時(shí)尚品牌的運(yùn)作，每一年Y-3都會(huì)在紐約、巴黎等時(shí)尚之都發(fā)布秀場(chǎng)，同時(shí)在各個(gè)時(shí)尚雜志中投以巨額廣告，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)標(biāo)是意大利的時(shí)尚品牌D&G。

選擇在2011年3月16日啟動(dòng)阿迪達(dá)斯近年來(lái)最大的一次全球品牌推廣活動(dòng)“all adidas”(“全傾全力”)，很難不讓人們聯(lián)想到，此舉是這個(gè)全球著名運(yùn)動(dòng)品牌精心策劃的一次營(yíng)銷(xiāo)反擊，因?yàn)榍∏∈窃谡荒曛埃顚幱邢薰舅l(fā)布的2009年度財(cái)報(bào)顯示，它以83.87億元人民幣的全年銷(xiāo)售收入，在中國(guó)市場(chǎng)份額超過(guò)阿迪達(dá)斯躍居第二。

防反戰(zhàn)術(shù)

品牌譜系

反擊陣型

在阿迪達(dá)斯集團(tuán)全球CEO赫伯特.海納為我們畫(huà)下的品牌金字塔圖解中，偏重于時(shí)尚的Y-3、SLVR以及三葉草都位于整個(gè)金字塔的上部，其中最頂端的Y-3被海納看做是D&G的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。不難看出阿迪達(dá)斯需要一個(gè)場(chǎng)合更加多元的低端品牌。

2007年，由“adidas Sports Essential”系列產(chǎn)品衍生而出的子品牌NEO順勢(shì)而生，作為阿迪達(dá)斯旗下最為低端的子品牌之一，這個(gè)用粉綠作為L(zhǎng)ogo底色的阿迪達(dá)斯子品牌定位于14歲到19歲之間的年輕人，設(shè)計(jì)風(fēng)格更加時(shí)尚與休閑，價(jià)格也更加親民，大約為阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列的一半左右，跟本土運(yùn)動(dòng)品牌的差距大約在100元之內(nèi)。

雖然人們也會(huì)擔(dān)心這樣的低端品牌會(huì)拉低阿迪達(dá)斯品牌的整體形象，但對(duì)于現(xiàn)在的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，往低端方的傾斜一定能帶來(lái)更快的成長(zhǎng)，再說(shuō)，阿迪達(dá)斯仍擁有Y-3這樣雖然帶來(lái)營(yíng)收不多，但品牌價(jià)值貢獻(xiàn)卻難以估量的高端子品牌。

NEO被阿迪達(dá)斯集團(tuán)寄予了厚望。如今阿迪達(dá)斯共有600間NEO門(mén)店，其中有一半位于一二線城市，另外一半則位于發(fā)展中的二三線城市，今年阿迪達(dá)斯預(yù)計(jì)有200家NEO商店開(kāi)張。

中國(guó)是一個(gè)階層化非常明顯的市場(chǎng)。時(shí)尚以及品牌都嚴(yán)格遵循從一二線城市慢慢向下影響至三四線城市的規(guī)律，NEO定位中低端，著力二三線城市的擴(kuò)展，難免讓人擔(dān)心其品牌是否能夠支撐中低端市場(chǎng)的發(fā)展。

對(duì)此，赫伯特·海納并不擔(dān)心，在NEO誕生之初，就盡可能多地獲得了阿迪達(dá)斯的完全背書(shū)，其商標(biāo)最重要的部分依然是“adidas”,甚至很多消費(fèi)者都沒(méi)有意識(shí)到這是一個(gè)阿迪達(dá)斯旗下的新子品牌。

在赫伯特·海納眼中，阿迪達(dá)斯品牌矩陣構(gòu)建之后，最理想的效果是這樣一種情境：有一名18歲的北京姑娘，在周一的早晨，她穿著平常校服，腳蹬一雙Superstar紀(jì)念版球鞋，中午休息時(shí)，她要去參加足球比賽，換上了adidas Sport Performance運(yùn)動(dòng)服;到了晚上，她與幾名好友相約去Disco，這時(shí)她穿著NEO系列產(chǎn)品。等她參加了工作，有了一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，她開(kāi)始嘗試價(jià)位更高也更加時(shí)尚的三葉草系列。再之后，她的收入達(dá)到更高的水平之后，她開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)Y-3。針對(duì)每一個(gè)層次和每一種偏好的消費(fèi)者，阿迪達(dá)斯都精心設(shè)計(jì)了相應(yīng)的品牌階梯，不斷將他們引向更高層次。

為了表現(xiàn)不同子品牌的精神內(nèi)核，阿迪達(dá)斯分別邀請(qǐng)了體育界以及娛樂(lè)界的明星擔(dān)任代言，比如，李冰冰為阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列(adidas Sport Performance)代言，陳奕迅是三葉草的代言人，而NEO則有新生代偶像Angela Baby代言，除此之外，梅西、貝克漢姆等體育明星也都是阿迪達(dá)斯品牌精神的詮釋者。單獨(dú)來(lái)看，每一個(gè)代言人的精神氣質(zhì)都非常契合各自所代言子品牌的核心精神。

然而，這就像是一個(gè)悖論，阿迪達(dá)斯對(duì)旗下子品牌的塑造越是成功，消費(fèi)者對(duì)于阿迪達(dá)斯母品牌的特征越是模糊。2010年，阿迪達(dá)斯根據(jù)其在全球所做的一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)于阿迪達(dá)斯旗下品牌沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，而這也正是本次號(hào)稱(chēng)阿迪達(dá)斯推出有史以來(lái)最大的市場(chǎng)活動(dòng) “全傾全力”的原因，阿迪達(dá)斯不再把手上的好牌一張一張打出，而是組合在了一起。

跟其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，阿迪達(dá)斯擁有一個(gè)結(jié)構(gòu)更加完整、攻防更加均衡的品牌陣型，所需要的只是將各個(gè)品牌的力量更加集中，以形成更強(qiáng)大的合力。
　　
選擇在2011年3月16日啟動(dòng)阿迪達(dá)斯近年來(lái)最大的一次全球品牌推廣活動(dòng)“all adidas”(“全傾全力”)，很難不讓人們聯(lián)想到，此舉是這個(gè)全球著名運(yùn)動(dòng)品牌精心策劃的一次營(yíng)銷(xiāo)反擊，因?yàn)榍∏∈窃谡荒曛?，李寧有限公司所發(fā)布的2009年度財(cái)報(bào)顯示，它以83.87億元人民幣的全年銷(xiāo)售收入，在中國(guó)市場(chǎng)份額超過(guò)阿迪達(dá)斯躍居第二。

防反戰(zhàn)術(shù)