在西式快餐這片土地上，一直被冠以“千年老三”的德克士近期備受社會(huì)各界關(guān)注。從去年第一季度開(kāi)出1500家門(mén)店后，不到半年時(shí)間，就增長(zhǎng)了500多家門(mén)店，到去年年底，已經(jīng)趕超了麥當(dāng)勞的中國(guó)門(mén)店總數(shù)，成為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌，一舉摘掉了“千年老三”的帽子。
同時(shí)，德克士全新打造的“舒食”概念店經(jīng)過(guò)在京、滬、深等一線城市的試水后，在上海開(kāi)出了全國(guó)首家舒食快餐店。自此，德克士戰(zhàn)略重心由二三線城市轉(zhuǎn)向了一線城市，再度開(kāi)始了它的“大城市”夢(mèng)。
作為一家曾經(jīng)從一線城市敗退的連鎖快餐品牌，為什么在租金、人力等各種成本猛漲的今天卻還想再次進(jìn)入一線城市？與之前相比，此次重回一線戰(zhàn)略有何不同？德克士的春天真的來(lái)了嗎？
含混不清的“初啼”
1996年，頂新集團(tuán)憑借康師傅獲得的大量資金收購(gòu)了一個(gè)叫“德客士”的品牌，并投入5000萬(wàn)美元健全經(jīng)營(yíng)體系、完善管理系統(tǒng)，同時(shí)還重新建立了CIS系統(tǒng)，將“德客士”改名為“德克士”。一開(kāi)始，德克士的戰(zhàn)略是在正面戰(zhàn)場(chǎng)進(jìn)行強(qiáng)攻，模仿當(dāng)時(shí)西式快餐的兩大巨頭麥當(dāng)勞、肯德基最擅長(zhǎng)的方式與它們一爭(zhēng)高下，并迅速在一線城市遍地開(kāi)花?？墒呛镁安婚L(zhǎng)，到1999年德克士直接虧損了4997萬(wàn)美元，僅剩下2萬(wàn)多美元，從“遍地開(kāi)花”變成了“遍體鱗傷”。無(wú)奈之下，德克士老板魏應(yīng)行決定避開(kāi)與麥當(dāng)勞、肯德基在一線城市的正面比拼，轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市發(fā)展。
短短三年的時(shí)間，為什么德克士就從“遍地開(kāi)花”變成了“遍體鱗傷”呢？原因在于一開(kāi)始它就錯(cuò)誤地選擇了一條看似轟轟烈烈、被巨人證明過(guò)的“最優(yōu)路徑”。
在這條“最優(yōu)路徑”上，德克士吃的第一場(chǎng)敗仗是品牌建設(shè)。
肯德基和麥當(dāng)勞都是有著悠久歷史的品牌?？系禄鶆?chuàng)建于1930年，1987年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前，品牌影響力已經(jīng)過(guò)了57年的沉淀積累；麥當(dāng)勞創(chuàng)建于1940年，1990年進(jìn)入中國(guó)，在進(jìn)入中國(guó)之前同樣經(jīng)過(guò)了半個(gè)世紀(jì)的洗禮，已經(jīng)成為一個(gè)健康成熟的品牌。
再看看德克士，自稱是來(lái)自美國(guó)德克薩斯州的血統(tǒng)，卻從不宣傳品牌建立于什么時(shí)候，是誰(shuí)創(chuàng)建的品牌。當(dāng)這個(gè)品牌1994出現(xiàn)在中國(guó)消費(fèi)者的視線中時(shí)，人們幾乎不知道它，直到1996年，因做康師傅方便面而出名的頂新集團(tuán)將德克士收購(gòu)后，德克士這個(gè)品牌才逐漸被國(guó)人所認(rèn)識(shí)。
從進(jìn)入中國(guó)消費(fèi)者視線的時(shí)間看，德克士要晚肯德基7年、晚麥當(dāng)勞4年，德克士最大的問(wèn)題在于：一經(jīng)面世就將地位非常穩(wěn)固的國(guó)際大品牌麥當(dāng)勞、肯德基作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，沒(méi)有對(duì)品牌形象進(jìn)行任何的宣傳，就緊挨著麥當(dāng)勞、肯德基開(kāi)店，以至于當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為德克士是賣雞骨頭的。
其次，德克士沒(méi)有一個(gè)固定的、易于識(shí)別的、讓人記憶深刻的Logo。一提到肯德基，人們腦海里就會(huì)閃現(xiàn)出那簡(jiǎn)短的三個(gè)英文字母KFC和一位慈祥的老人頭形象。雖然肯德基的Logo經(jīng)歷過(guò)一次升級(jí)改變，但也保留了山德士上校滿頭白發(fā)，戴著黑框眼鏡，永遠(yuǎn)笑瞇瞇及招牌式的蝶形領(lǐng)結(jié)形象，僅將白色雙排扣西裝換成了紅色圍裙;麥當(dāng)勞Logo則一直沿用著紅色背景下那個(gè)黃色的大寫(xiě)“M”。相比之下，德克士的Logo先后經(jīng)歷四次變動(dòng)，Logo的顏色、結(jié)構(gòu)、內(nèi)涵都發(fā)生了較大的變化，從而使得消費(fèi)者對(duì)德克士品牌標(biāo)識(shí)的認(rèn)知比較模糊，很難形成對(duì)品牌的深刻記憶。
除Logo外，德克士也沒(méi)有一位符合品牌形象的、固定的吉祥物或代言人。山德士上校不僅是肯德基的創(chuàng)始人，同時(shí)也是肯德基永遠(yuǎn)的代言人，他的形象在人們心目中根深蒂固。麥當(dāng)勞叔叔是麥當(dāng)勞的招牌吉祥物和形象代言人，是友誼、風(fēng)趣、祥和的象征，馬戲團(tuán)小丑形象頗受大家喜愛(ài)。據(jù)調(diào)查顯示，麥當(dāng)勞叔叔在美國(guó)4~9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個(gè)最熟悉的人物。而德克士一直采用名人代言的方式，邀請(qǐng)過(guò)張惠妹、桂綸鎂、羅志祥等名人擔(dān)任品牌代言人，相比山德士上校和麥當(dāng)勞叔叔，德克士名人代言雖然能在一定時(shí)間段上能夠贏得名人受眾群對(duì)品牌的關(guān)注，但不能讓消費(fèi)者形成一個(gè)統(tǒng)一、固定的品牌認(rèn)識(shí)。
再看廣告語(yǔ)，德克士的廣告語(yǔ)有“有它就有新鮮事”、“有它就有快樂(lè)事”、“非飯不可”、“開(kāi)心就要咔滋咔滋”等，顯得多而雜。而肯德基在2010年前一直沿用“有了肯德基，生活好滋味”，2010年開(kāi)始使用“生活如此多嬌”，沿用至今。麥當(dāng)勞的廣告語(yǔ)“我就喜歡”更為簡(jiǎn)單明了，從進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)從未改變過(guò)。
從“遍地開(kāi)花”到“遍體鱗傷”
當(dāng)魏應(yīng)行掛帥德克士時(shí)，做西式快餐在他眼里是一件非常容易的事情，西式快餐不過(guò)是兩塊炸雞胸脯、一個(gè)面包，加上菜絲沙拉，再加點(diǎn)土豆泥配可樂(lè)而已。
所以德克士在進(jìn)入市場(chǎng)前期并未做太多的市場(chǎng)調(diào)查，只是憑著賣方便面的經(jīng)驗(yàn)，從臺(tái)灣地區(qū)帶來(lái)60名“臺(tái)干”，在北京、上海、廣州等一線城市遍地開(kāi)花。由于對(duì)信息傳播、人才培訓(xùn)及消費(fèi)者把握不足，德克士采取了跟隨、模仿的經(jīng)營(yíng)策略，從選址、店面布置、服務(wù)方式，到產(chǎn)品的面包加炸雞、贈(zèng)送汽水都跟著老大哥做，自己沒(méi)有一套清晰的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
由于德克士的品牌力無(wú)法和麥當(dāng)勞、肯德基直接競(jìng)爭(zhēng)，只能通過(guò)快開(kāi)店、多開(kāi)店、開(kāi)大店的方式，不斷擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)提升品牌的知名度和營(yíng)業(yè)額。結(jié)果店面是越開(kāi)越多、資金投入也是越來(lái)越大，而營(yíng)業(yè)額卻沒(méi)有越來(lái)越高，最終因擴(kuò)張?zhí)?，資金鏈斷裂，以4997萬(wàn)美元的虧損額結(jié)束了德克士在一線城市的擴(kuò)張夢(mèng)。
“不可思議的店全開(kāi)了。”頂新集團(tuán)餐飲事業(yè)群開(kāi)發(fā)本部副總裁谷尚武回憶起當(dāng)時(shí)的盲目與瘋狂時(shí)這樣形容。他說(shuō)德克士那時(shí)一味貪大求快，單店面積多為600~800平方米，廚房大得可以踢足球，但其業(yè)態(tài)并未真正融入商圈和人流。谷曾在西安看到德克士甚至離奇地將店面開(kāi)設(shè)在一家醫(yī)院后側(cè)，顧客走進(jìn)醫(yī)院需要再拐彎才能看到門(mén)面。
與之相反，肯德基在進(jìn)入中國(guó)前期做了大量的市場(chǎng)調(diào)研工作。在處于進(jìn)入期時(shí)，主要的戰(zhàn)略是引入西式全新的快餐服務(wù)體系和餐飲理念。
為了契合中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境，肯德基沒(méi)有直接采用在美國(guó)的加盟模式，而是采取直營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，同時(shí)實(shí)施了員工100%本地化的人才培養(yǎng)計(jì)劃，最終依靠其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、快捷親切的服務(wù)、清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了在中國(guó)市場(chǎng)的地位。
德克士雖然一開(kāi)始就將“打造具有中國(guó)特色的西式連鎖快餐廳”作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但并沒(méi)有真正把這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化管理、沒(méi)有結(jié)合中國(guó)特色進(jìn)行創(chuàng)新，只是一味模仿、照搬國(guó)外的做法，這是導(dǎo)致它失敗最根本的原因。
肯德基1987年進(jìn)入中國(guó)，在北京前門(mén)開(kāi)設(shè)了中國(guó)第一家西式快餐連鎖餐廳，1989年在上海東方飯店里開(kāi)設(shè)了上海第一家門(mén)店，1993年在上海成立了肯德基中國(guó)總部。
麥當(dāng)勞1990年在深圳開(kāi)設(shè)了第一家餐廳，開(kāi)始了它的中國(guó)成長(zhǎng)之路。隨后，相繼在北京、廣州、天津、上海、福州等地開(kāi)出門(mén)店。2005年將其中國(guó)地區(qū)總部正式從香港遷至上海。
由此可見(jiàn)，肯德基和麥當(dāng)勞一開(kāi)始就把中國(guó)一線城市作為在中國(guó)發(fā)展的主要陣地，而德克士1996年將中國(guó)總部設(shè)在天津，同年12月在重慶沙坪壩開(kāi)出了第一家直營(yíng)餐廳。在重慶取得成功后，德克士才輾轉(zhuǎn)到北京、上海、廣州等一線城市，但此時(shí)顯然已失去了一線城市的先機(jī)，而且其第一家店開(kāi)在重慶，沒(méi)有對(duì)一線城市消費(fèi)者形成有效輻射，此時(shí)轉(zhuǎn)戰(zhàn)一線，反而受到一線消費(fèi)者的歧視，加上肯德基和麥當(dāng)勞的聯(lián)合夾擊，德克士不得不忍痛退出一線市場(chǎng)。自此，德克士“小三”的地位被確立下來(lái)了。
“次優(yōu)”路上小三翻身
據(jù)數(shù)據(jù)顯示，去年年底德克士全國(guó)門(mén)店總數(shù)就已達(dá)到2000多家，超過(guò)了麥當(dāng)勞的1900多家，華麗轉(zhuǎn)身為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌。
為什么曾經(jīng)遭受慘敗的德克士能夠力挽狂瀾，15年后一躍成為了行業(yè)老二？主要是由于德克士能夠認(rèn)清形勢(shì)，及時(shí)放棄光鮮靚麗“最優(yōu)路徑”結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境、自身資源調(diào)整戰(zhàn)略布局。
強(qiáng)攻一線城市失利后，德克士立刻進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，將發(fā)展的重點(diǎn)由一線大城市轉(zhuǎn)移到麥當(dāng)勞、肯德基還無(wú)暇顧及的二三線城市。
這次戰(zhàn)略調(diào)整給德克士帶來(lái)了兩個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：一是麥當(dāng)勞、肯德基當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略重心是一線大城市，德克士轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市后，避開(kāi)了與其正面競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的壓力，能夠集中精力整合資源、開(kāi)拓市場(chǎng)；二是二三線城市租金、人力等成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一線大城市，減輕了德克士資金壓力、降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。
德克士確定了二三線城市的發(fā)展戰(zhàn)略后，又針對(duì)二三線市場(chǎng)的特點(diǎn)，在產(chǎn)品上進(jìn)行差異化創(chuàng)新改革，最終確立了德克士在二三線市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。
但是，由于長(zhǎng)期立足二三線市場(chǎng)，德克士品牌知名度在一線大城市相對(duì)比較陌生，想要發(fā)展成為全國(guó)大品牌，必須進(jìn)一步提升品牌形象、擴(kuò)大品牌知名度，一線城市是德克士成為大品牌的必爭(zhēng)之地。
再者，隨著一線城市西式快餐市場(chǎng)的密度加大，為了拓展市場(chǎng)，麥當(dāng)勞、肯德基加大了對(duì)二三線城市的投入，對(duì)德克士形成了直接的威脅。
因此德克士一方面需要通過(guò)進(jìn)駐大城市提升知名度，另一方面也需要通過(guò)大城市策略來(lái)鉗制兩大巨頭在二三線城市的布局。
重回一線，德克士繼續(xù)“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，遠(yuǎn)離租金壓力大的區(qū)域，先在接近消費(fèi)者的生活區(qū)開(kāi)店，如：在北京地區(qū)不去王府井和西單，主要選擇在二環(huán)以外及市區(qū)一些租金較低的地段，不去上海南京路和淮海路，而選擇在上海南站、閔行、嘉定、寶山、奉賢等一些近郊區(qū)或者郊縣開(kāi)店，大大降低了租金成本壓力。同時(shí)，可以通過(guò)這些區(qū)域積累人氣，提升知名度，積累經(jīng)驗(yàn)和資金，為下一步往中心地段進(jìn)攻做準(zhǔn)備。
放棄“高大上”全直營(yíng)模式
除了及時(shí)、正確的戰(zhàn)略調(diào)整外，德克士能夠在二三線城市站穩(wěn)腳跟還因?yàn)樗扇×?ldquo;以特許加盟經(jīng)營(yíng)為主、直接經(jīng)營(yíng)為輔”的靈活的加盟模式。
從一線城市敗下陣來(lái)的德克士，吸取了盲目開(kāi)設(shè)直營(yíng)店的教訓(xùn)，認(rèn)識(shí)到想要發(fā)展還是要走加盟店的經(jīng)營(yíng)模式。德克士認(rèn)真對(duì)二三線城市進(jìn)行了分析，了解到大部分國(guó)內(nèi)投資人的投資實(shí)力有限，想要加盟麥當(dāng)勞、肯德基這樣的品牌動(dòng)輒需要近千萬(wàn)的投資，且加盟權(quán)限也未完全放開(kāi)，他們只能是望洋興嘆，而且麥當(dāng)勞、肯德基八九個(gè)月漫長(zhǎng)的脫產(chǎn)培訓(xùn)也不太符合加盟商的投資心理。
于是，德克士抓住了這一市場(chǎng)機(jī)遇，迅速啟動(dòng)了“以特許加盟為主，合作加盟為輔”的戰(zhàn)略。特許加盟是為愿意全額投資并全心經(jīng)營(yíng)的加盟者提供的合作模式；而合作加盟是針對(duì)投資型加盟者，由加盟者與德克士共同投資，德克士以設(shè)備資本作為投資，加盟者以場(chǎng)地、裝修等資本作為投資，德克士負(fù)責(zé)餐廳經(jīng)營(yíng)并承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加盟者提取固定利潤(rùn)。因?yàn)榈驴耸窟@兩種加盟方式充分考慮到了國(guó)內(nèi)投資者的不同的資金情況和經(jīng)營(yíng)觀念，很快吸引了大批加盟者。
德克士不僅在橫向上對(duì)加盟模式進(jìn)行變革，還從縱向上為加盟商提供支持，盡量將最大利益給到加盟商，運(yùn)用科學(xué)的管理方法，做計(jì)劃、執(zhí)行、檢查差異原因、及時(shí)改善，甚至德克士的每個(gè)加盟店都可以根據(jù)自身情況隨時(shí)提出新的促銷措施，經(jīng)過(guò)與德克士公司討論通過(guò)后，第二天就可以實(shí)施。
在門(mén)店模式的轉(zhuǎn)型中，深感危機(jī)的魏應(yīng)行曾做了一個(gè)艱難的決定。他力排眾議，決定在德克士總部仍未盈利的窘境下，將利潤(rùn)的75%歸于加盟商，總部只留25%。這已是德克士至今不能觸碰的紅線。魏應(yīng)行甚至在內(nèi)部擬定了一副眾人皆知的對(duì)聯(lián)。上下聯(lián)分別是“量少利多不是利，量多利少利更多”，橫批則是“有量是福”。“所有的管理跟生意源于人性的洞察。謹(jǐn)守賺小頭，100元他賺25元，他一定跟你調(diào)皮；如果他掙75元，就會(huì)體諒。”魏應(yīng)行說(shuō)。
如此重手的原因在于，魏應(yīng)行參悟到做好加盟最重要的一課是加盟商必須先掙到錢(qián)：“加盟連鎖如果就想著快速得到一筆資金，就做不長(zhǎng)久，必須讓加盟商生存才能走下去。”頂新國(guó)際集團(tuán)德克士事業(yè)部總經(jīng)理邵信謀解釋說(shuō)。
正是由于這種高效的加盟模式，使得德克士能夠快速進(jìn)行擴(kuò)張，完成二三線城市的網(wǎng)點(diǎn)布局，形成有效競(jìng)爭(zhēng)力。
同時(shí)，采取這種加盟方式，能夠獲得大量的現(xiàn)金流，緩解快速發(fā)展的資金壓力、降低運(yùn)營(yíng)成本。相比麥當(dāng)勞、肯德基，德克士的運(yùn)營(yíng)成本平均要低10%~15%。
重回一線，這種加盟模式同樣會(huì)得到投資者的認(rèn)可，將會(huì)有更多的投資者加入到德克士。
后記：
德克士重回一線，還有很多新問(wèn)題需要面對(duì)。一個(gè)首當(dāng)其沖的問(wèn)題就是，自己還要不要堅(jiān)持給自己帶來(lái)重生的次優(yōu)路徑？如要堅(jiān)持，如何在一線城市針對(duì)性地改良次優(yōu)路徑中的弊病。
第一，產(chǎn)品創(chuàng)新、差異化優(yōu)勢(shì)不明顯。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底還是產(chǎn)品力，也許在二三線城市，這個(gè)問(wèn)題還不突出，但在與肯德基、麥當(dāng)勞的正面對(duì)決中，如果沒(méi)有打造一款或者一系列暢銷、長(zhǎng)銷、高利銷的熱產(chǎn)品，就無(wú)法擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前，德克士只擁有脆皮炸雞一款暢銷產(chǎn)品，隨著競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，一款產(chǎn)品顯然不足以構(gòu)成太大的產(chǎn)品力優(yōu)勢(shì)，德克士能否不斷創(chuàng)新，打造出多個(gè)暢銷產(chǎn)品是其制勝一線城市的重要條件之一。
第二，品牌、產(chǎn)品的宣傳力度不夠。相比麥當(dāng)勞和肯德基，德克士在品牌和產(chǎn)品的宣傳上無(wú)論是硬傳播還是軟傳播都不及前兩者。德克士可以通過(guò)更多的傳播方式對(duì)品牌、產(chǎn)品進(jìn)行推廣，如增加新聞曝光量、出版講訴德克士品牌歷史的書(shū)籍、舉辦社會(huì)活動(dòng)、贊助大型賽事等。
第三，加盟模式下，服務(wù)質(zhì)量把控難。由于德克士特有的加盟模式導(dǎo)致其對(duì)加盟店管理難度加大，特別是新推出的“舒食”概念則需要更高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，必須對(duì)加盟店進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度，保證所有門(mén)店品質(zhì)、服務(wù)如一。
第四，品牌歷史與企業(yè)使命相矛盾。德克士將“做中國(guó)人自己的炸雞”作為品牌使命訴求點(diǎn)，宣揚(yáng)本土企業(yè)，就應(yīng)該摒棄來(lái)自德克薩斯州的說(shuō)辭，實(shí)現(xiàn)真正的本土化，贏得國(guó)人的認(rèn)同和信賴。
如此這般，相信德克士在重返一線城市的道路上會(huì)走得更加順利一些。
