[ 在筆者看來，一個“反傳統(tǒng)”的海爾，對中國產(chǎn)業(yè)界的價值，要遠(yuǎn)超過某些有千億家底卻固步自封的傳統(tǒng)企業(yè)。某種程度上說，海爾不需要跟他人去做比較，海爾的敵人就是自己。]

一則“海爾裁員萬人”的消息傳出，經(jīng)由媒體擴(kuò)散而迅速放大。問題在于，很多人還是按照“效益不好就裁員”的傳統(tǒng)思維，來理解這個大變局的時代，來判斷一直都在“反傳統(tǒng)”而行的海爾，甚至有人說海爾有“多動癥”。

你見過互聯(lián)網(wǎng)公司比拼員工數(shù)量嗎？為什么我們要用傳統(tǒng)的管理思路——員工數(shù)量多少、裁員是不是遇到了危機(jī)——來衡量一個正在駛向互聯(lián)網(wǎng)時代的航母呢？為什么“反傳統(tǒng)”的企業(yè)要被視為異類？要知道，它想擺脫的，恰好是這些傳統(tǒng)管理思維的教條。

在筆者看來，一個“反傳統(tǒng)”的海爾，對中國產(chǎn)業(yè)界的價值，要遠(yuǎn)超過某些有千億家底卻固步自封的傳統(tǒng)企業(yè)。

事情的起因是海爾董事局主席張瑞敏在沃頓商學(xué)院的一次演講，他的原文表述為：（海爾正在）“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，要中間商沒有用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯.漢迪有一句話說企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，他們不會把市場的情況反映進(jìn)來。

所以去年我們?nèi)サ?.6萬人，海爾去年年初是8.6萬人，去年年底變成7萬人，所以去掉了18%。今年預(yù)計再去掉1萬人，主要就是中間層，還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化之后，就不需要這么多人了。

這是海爾“反傳統(tǒng)”的諸多措施之一?？瓷先ニ@然違背了傳統(tǒng)大工業(yè)時代，通過技術(shù)、人才以及資源等投入，獲取規(guī)模效益的“常識”。

誰規(guī)定一個好的制造企業(yè)就必須維持龐大的人員規(guī)模？

先看看海爾減去的都是什么的人員。一是通過智能制造技術(shù)代替人工，無人化的智能制造車間本就是全球制造的大趨勢，德國提出的工業(yè)4.0戰(zhàn)略同業(yè)認(rèn)同這一趨勢；二是減去不能適應(yīng)變革的中間管理層；三是職工食堂、海爾物業(yè)等非主業(yè)部門外包；四是員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，鼓勵員工成立小微公司，從在冊員工變成走出去的創(chuàng)業(yè)者，并能充分借用海爾的品牌與資源優(yōu)勢。

再看看減員后的企業(yè)效益情況。海爾官方給出的數(shù)據(jù)是，2013年，海爾實現(xiàn)利潤108億元，同比增長20%，連續(xù)第五年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌；同時，海爾在2013年的人均勞動生產(chǎn)率同比增長35%。

實際上，給企業(yè)估值的方式已經(jīng)變了。抱著宏大敘事話術(shù)的時代，已經(jīng)是過去了。互聯(lián)網(wǎng)公司之所以在進(jìn)入一些傳統(tǒng)領(lǐng)域時能夠摧枯拉朽，就是因為估值方式不同帶來的商業(yè)模式改變，它們擅長的是以用戶規(guī)模、用戶ARPU值以及用戶活躍度（參與度）來衡量一個產(chǎn)品，一個項目，一種模式的可行性，并以此實施運營策略和迭代調(diào)整。

也就是說，海爾裁不裁員并不是核心關(guān)鍵，核心在于海爾是否做到了“用戶估值”，以用戶來驅(qū)動自己的變革。

于是，從這個角度我們會發(fā)現(xiàn)海爾有很多地方是“反傳統(tǒng)”的，卻又是符合“用戶估值”時代的新規(guī)則。

比如，海爾的崗位薪酬是以兩位點陣的方式來確定，橫軸是傳統(tǒng)的大工業(yè)時代的“企業(yè)價值”指標(biāo)，主要是指銷售收入、利潤、市場份額等等；而縱軸則是梅特卡夫定律（Metcalfe'sLaw）提出的“網(wǎng)絡(luò)價值”指標(biāo)，主要包括網(wǎng)絡(luò)節(jié)點和聯(lián)網(wǎng)的用戶兩個要素。

績效指標(biāo)的改變會驅(qū)動員工的流動以及人均產(chǎn)出的變化。在海爾，任何一個好的小微創(chuàng)業(yè)項目，如果沒有網(wǎng)絡(luò)節(jié)點支持，也沒有很好的聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模，是無法進(jìn)行立項的。原因很簡單，你找不到用戶，也無法讓用戶通過互聯(lián)網(wǎng)參與進(jìn)來，那你就沒有價值。

正是由于這個原因，很多不擅長利用互聯(lián)網(wǎng)平臺吸引用戶，又無法讓用戶參與進(jìn)來的中層管理者，感到了強烈的不適應(yīng)，而很多有創(chuàng)新思維、項目能吸引大量用參與的海爾基層員工，卻可以獲得集團(tuán)的更多支持。由此帶來的人員流動，實屬正常。

再拿小微公司為例，從推出至今，海爾已經(jīng)孵化了42個小微公司，催生了包括空氣盒子、雷神游戲本等都是非常具有用戶參與屬性的項目，借助了預(yù)售、設(shè)計眾包、電商等互聯(lián)網(wǎng)手段。

相比傳統(tǒng)的營銷和制造方式，這些新項目產(chǎn)生的口碑效應(yīng)，乃至對重塑海爾品牌，都有著不能被忽略的意義——推動海爾從傳統(tǒng)的比拼技術(shù)與功能創(chuàng)新的時代，進(jìn)入比拼口碑、情感、參與、社群（族群）的新時代。

這也是張瑞敏所期待的一種“反傳統(tǒng)”未來：將企業(yè)變小，公司扁平化、平臺化，最終讓企業(yè)的一條命變成千百條命，以此在新的互聯(lián)網(wǎng)變革時代中逆勢上行。

這就是海爾“反傳統(tǒng)”給中國企業(yè)界的價值，但由此帶來的挑戰(zhàn)也足夠大。某種程度上說，海爾不需要跟他人去做比較，海爾的敵人就是自己。比如，一系列變革的理念如何變成員工清晰的方向認(rèn)同，獲得足夠堅決的執(zhí)行，并能夠根據(jù)用戶的反饋與運營狀況進(jìn)行快速迭代調(diào)整。

無論如何，海爾“自以為非”文化已經(jīng)內(nèi)化成為一種競爭力，一旦真正與“用戶估值”的新時代要素相結(jié)合，它將會塑造中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的典型樣本。